Las estrategias comerciales a menudo fallan. La afirmación, por supuesto, no tiene nada de novedad. Múltiples fuentes indican que, entre el 60 y el 90 por ciento de los planes estratégicos nunca se ejecutan por completo. Las causas de la desalineación varían ampliamente, pero la ejecución siempre es la responsable. Si bien esto es cierto, y tal vez lo sea a menudo, no es todo el rollo; considerando que, el diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero dolor de cabeza o problema, por difícil que nos resulte admitirlo.

Al respecto, considere este escenario: se dedican cientos de horas a desarrollar una estrategia integral, seguida de una serie de presentaciones, reuniones de estado e informes de progreso. A medida que disminuyen el impulso inicial y el entusiasmo, el compromiso de los interesados comienza a flaquear. Los equipos producen las acciones requeridas para satisfacer el liderazgo, así terminen siendo superficiales. El liderazgo comienza a cuestionar la sostenibilidad y viabilidad del plan. La estrategia se abandona silenciosamente y el ciclo vuelve a empezar.

¿Será culpa de la mala ejecución? Tal vez. Aunque las estrategias también pueden estar cargadas de fallas garrafales, estas solo se manifiestan durante la implementación. Sin saber si ya existían inconvenientes dentro del plan en sí, el verdadero punto de falla es susceptible de discusión.

Para el efecto, permítame ilustrarle con un ejemplo puntual. Uno de mis clientes había diseñado una estrategia aspiracional, articulando su objetivo de “convertirse en el más innovador de la categoría”. Si bien dicha estrategia fue respaldada por estudios de mercado y evidenciada con los comentarios del consumidor, la empresa no pudo lograrla. Estaba tecnológicamente muy atrasada y el equipo se vio obstaculizado por la escasez de recursos, talento y aptitud. Culturalmente conservadora, la firma era muy reacia al riesgo y controlaba los costos en exceso. El estado actual hizo que el transformación fuera inverosímil en el mejor de los escenarios e imposible en el peor.

Los inconvenientes de estrategia como la susodicha, se manifiestan cuando el liderazgo se enfoca en exceso en el ámbito externo, dejando el ámbito interno sin explorar. O como quien dice, en el momento en que la estrategia se presenta en el comité, esta ya está desahuciada. El problema es el mapa, no el territorio. En otras palabras, la estrategia está desconectada de la realidad. Esto genera incertidumbre, lo que obstaculiza la acción.

En lugar de abordar de manera reactiva las fallas durante la implementación, los mercadólogos debemos examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar.

Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen. A saber:

Error 1. No entender el problema— Una crisis de relaciones públicas podría no ser simplemente un problema de marca; también puede ser un problema de liderazgo. Los problemas con la diferenciación pueden no ser solo un problema de desarrollo de productos, sino también un problema de posicionamiento. Lo mismo ocurre con la estrategia. La entrada de nuevos competidores, caídas dramáticas en las ventas o interrupciones tecnológicas pueden verse como razones para una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa.

En ese orden de ideas, es esencial examinar en profundidad qué circunstancias requieren una transformación completa frente a los retoques calibrados de la estrategia actual. Muchas veces, se deja para lo último. Digamos que cierta empresa siente una intensa presión por parte de un competidor. Sus agresivas tácticas de marketing están afectando los ingresos de la empresa. En reacción, el liderazgo decide que se necesita una nueva estrategia.

No obstante, la fuerte inversión en marketing del competidor no abarca todas las causas de la disminución de los ingresos. Las razones pueden ser mucho más sencillas, diga usted, por ejemplo; un modelo de precios obsoleto. Si bien la presión competitiva es visible, es posible que no constituya la razón central de la caída de las ventas. A su vez, el desarrollo de una nueva estrategia puede ser innecesario.

Error 2. No entender las capacidades de la empresa— Las estrategias a menudo son producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las empresas no practican constantemente el desarrollo estratégico. Después de todo, según los datos estadounidenses disponibles en la red de las maravillas, el 85 por ciento de los equipos de liderazgo ejecutivo dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia y el 50 por ciento ni siquiera dedica algo de tiempo. Crear una estrategia efectiva y ejecutable es una habilidad cultivada. Los mercadólogos sumidos en las tácticas del día a día durante todo el año, a menudo no son aptos para crear una estrategia cuando llega el momento de la planificación.

Además, el simple hecho de contar con un equipo de liderazgo experimentado no garantiza la capacidad de una empresa o negocio para crear un plan estratégico. Recientemente, un gerente general compartió conmigo su confianza inquebrantable en la capacidad de ejecución de su empresa. No obstante, al intentar elaborar una estrategia, su equipo luchó durante meses. Aplicaron una variedad de mejores prácticas a lo largo de docenas de comités, solo para producir un plan que no era una estrategia, sino una lista de expectativas de objetivos superiores. El mencionado gerente, había asumido que el talento de implementación era equivalente a la inteligencia estratégica.

Los líderes que están avanzados en roles de estrategia, a menudo, tienen un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Dichas labores, por lo general, no requieren un pensamiento a largo plazo que, es lo que la planificación estratégica viene siendo. Como resultado, no saben realmente por dónde empezar y por defecto se centran en la ejecución.

Es decir que, sin sumergir constantemente a su equipo de liderazgo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán por completo y darán como resultado un plan con una efectividad marginal.

Error 3. No entender las presiones inamovibles— Cada empresa tiene actividades operativas en curso que mantienen la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados que, a la postre, hacen extremadamente desafiante sacar tiempo necesario para la planificación de la estrategia, y mucho menos para la implementación. Un estudio reciente en Estados Unidos, encontró que el 76 por ciento de los empleados dedican menos de tres horas a la semana al trabajo estratégico.

Para agravar esta situación de presión, muchos líderes también son gerentes que trabajan, y, se espera de ellos que hagan simultáneamente el trabajo que supervisan. Es más, las empresas, incluso, se enorgullecen de tenerlos, fomentando así la norma que dicta, que “nadie es demasiado especial como para no compartir la carga de trabajo”. Sin embargo, cuando se introduce una nueva estrategia en estos entornos, los empleados suelen tener un ancho de banda limitado para contribuir a su éxito.

Una estrategia diseñada sin tener en cuenta dichos contextos, así como los recursos que consume, queda relegada a un segundo plano en las operaciones del día a día. Los empleados que ya trabajan a plena capacidad, trabajarán de forma predeterminada en lo fácil y familiar, en lugar de en una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, porque; por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.

Error 4. No entender el entorno cultural— Las condiciones históricas de una organización brindan a los empleados las pautas para juzgar si un nuevo plan estratégico funciona. Algunas empresas tienen la cultura de desarrollar lo que se denominó iniciativas del “mes”. Estas estrategias a menudo se lanzaron con “bombos y platillos”, solo para perder su brillo en cuestión de semanas, cuando una nueva toma su lugar.

Cualquier estrategia novedosa que se establezca, existe en el contexto de los planes que la precedieron. Por lo tanto, su diseño debe considerar qué precedente establece su éxito o fracaso percibido. Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la línea que está al pie del cañón, y la organización responderá en consecuencia a pesar de la presión ejecutiva.

Los líderes deben evaluar cómo la cultura de la empresa afectará potencialmente la estrategia y dar cuenta de esas barreras internas como parte del proceso de implementación. Esto comprende el posicionamiento, la comunicación y el empaque, pero lo que es aún más importante, son los comportamientos. El equipo de liderazgo debe abordar con franqueza los problemas anteriores con iniciativas pasadas y utilizar sus acciones para incorporar elementos críticos de la nueva estrategia, diga usted, por ejemplo; destacando constantemente la voz del consumidor para respaldar una estrategia centrada en el servicio.

Cuando la implementación de la estrategia pierde impulso, es como consecuencia de la incertidumbre. Alguna vez, un general estadounidense de cuatro estrellas, mencionó respecto a su perspectiva de estrategia que, “algunas personas siguen pidiendo más información para tratar de reducir la incertidumbre a cero… pero eso no es viable. No es alcanzable. Entonces, la tropa se hace vacilante. Se dedican a comprobar y, se enfocan en obtener más y más información para así procurar eliminar la incertidumbre de la situación, y, en consecuencia, terminan paralizados o sin actuar”. Al respecto, yo digo que, “solo la acción lleva al desempeño”.

La ejecución exitosa es producto de la meticulosidad del plan en sí. El hecho de que se formule una estrategia no significa que esté lista para pasar al frente de batalla para su ejecución. En ese sentido, preferible, examinar si la estrategia considera el contexto en el que debe ejecutar, ya que es allí donde prolifera la incertidumbre, y, en consecuencia, aborde dichos posibles escollos de forma preventiva. Esto asegurará que el equipo tenga las herramientas necesarias para entregar los resultados esperados.