El modelo de servicio como alternativa de renovación de marketing

Cuando de marketing y ventas se trata, el modelo de servicio, es el responsable de que a uno de dos o más negocios similares en mercadería, precio y ubicación geográfica le compren más que a los demás. En esencia, el modelo de servicios busca comprender profundamente los hábitos, los usos, las actitudes y motivaciones, el contexto social, así como el entorno de mercado en el que se llevan a cabo las experiencias de servicio.

De esto, lo interesante, es que incluso en los primeros esfuerzos por formalizar la disciplina, y mucho antes de que siquiera se vislumbrará el entorno digital, los profesionales y académicos abogaron por que los mercadólogos adoptáramos un procedimiento renovado de todos los puntos de contacto con el consumidor como si fueran de servicio. El asunto, no es tanto de que el modelo del servicio atrajera al cliente al punto de venta (físico), sino de incorporar la experiencia de servicio en la totalidad de la experiencia de consumo de la marca.

Si dicho asunto lo adelantamos hasta la fecha, el argumento sigue teniendo validez, incluso, hasta un poco más que antes. La función principal de marketing es identificar a los clientes y generar valor tanto para la organización como para los clientes.

En ese orden de ideas, a medida que se reduce la distancia entre la comunicación de marketing y la gestión comercial, se hace más relevante comprender cómo se genera valor entre la gente, la gente y las plataformas, así como la gente y las empresas o los negocios.

En cierto sentido, el entorno de mercado en el que hasta ahora existen las marcas se ha pulido: una amalgama de puntos de contacto digitales, físicos y de servicio. Allí, el consumidor puede alternar ágilmente entre el contenido social y el carrito de compras o, desde el área de servicio al cliente a una comunidad de marca, generando así nuevas coyunturas para que las marcas ofrezcan valor y distinción a sus clientes.

El desarrollo de dicha interacción de marca, desde la perspectiva del consumidor, ha evolucionado para perfilarse como semejante a un servicio. Esto presenta una oportunidad para que los mercadólogos desarrollemos un marco para alinear la interrelación entre cada punto de contacto y definir cómo la creación de valor conduce a óptimos resultados de marca. Por lo tanto, se podría argumentar que los principios básicos del modelo de servicios deberían, más que nunca, emplearse desde los cimientos de dicho marco.

Para el efecto, primero, toca definir un modelo de servicio. A saber:

Reflexión para el modelo de servicio— El modelo de servicio ayuda a entrelazar las muchas experiencias que el consumidor obtiene con una marca para así generar una relación duradera. El objetivo, es mejorar las experiencias de consumo, la satisfacción del personal, así como la integración de la tecnología y las plataformas necesarias para apoyar dicho vínculo duradero.

Arraigado en las ciencias sociales, el marketing y el modelo de servicio están relacionados con la generación de valor, por lo que deben percibidos como interrelacionados. El marketing determina quién es el consumidor y la relación entre la empresa o negocio y este, mientras que el modelo de servicio ‘da forma’ a los canales de marketing empleados.

Por allá en la década de los años setenta, los profesionales y académicos protegían la ruptura de la distinción convencional entre producto y servicio. De hecho, en Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, un ensayo clásico que consulté recién y, cuyos aprendizajes comparto aquí, aboga, según sus dos autores, por una lógica de servicio dominante, reconociendo la relevancia de percibir siempre al consumidor como si fuera este un coproductor. Así mismo, sugieren que, hoy en día, el valor, se desarrolla al involucrar al consumidor a lo largo y ancho de la cadena de servicios y valor de la marca.

También sugieren los autores que, ‘una perspectiva centrada en el servicio, elimina las restricciones de concebir el marketing solo en términos de bienes de consumo llevados al mercado y, por el contrario, apunta a la pertinencia de extender el mercado al apoyar el proceso de segmentación y valor del consumidor’.

Al respecto, una visión más moderna ha evolucionado para sugerir que todo es cuestión de servicio y, que cada punto de contacto adicional es sencillamente un revestimiento adicional de servicio. O, como quien dice, dicha posición hace que la labor del mercadólogo o gerente de marca contemporáneo sea más compleja a medida que se crean revestimientos de experiencias de servicio.

Así pues, y a medida que los entornos de marca continúan desarrollándose, es que surgen las oportunidades de las deficiencias y brechas en la experiencia de consumo. Desde una perspectiva de marca, quiere decir esto que, no importa cuánto se invierta en comunicar una promesa de marca, si la experiencia del consumidor no se alinea. En ese sentido, se puede perder la oportunidad de marketing para reforzar el valor, el posicionamiento o la percepción de la marca.

Al reconocer dicha transformación en la experiencia de consumo; el modelo de servicio, presenta una lógica renovada para alinear los múltiples puntos de contacto que comprenden los esfuerzos de marketing multicanal integrado. Igual, una estrategia de marca actúa como un puente entre la misión de una empresa o negocio, el marketing y la marca. El modelo de servicio ayuda a vincular (o interpretar) dichas experiencias en óptimos resultados de marca.

Para el efecto, el modelo de servicio debe conceder espacio para la innovación, al vincular las perspectivas comerciales, de diseño e investigación de mercado en un plan que componga varios elementos de servicio en un proceso centrado en el consumidor. Así mismo, debe servir de instrumento eficaz para alinear cada punto de contacto en la experiencia de consumo y definir cómo la generación de valor aporta a los resultados de la marca. A saber:

Actores— Dado que la experiencia del consumidor se ha transformado en una serie interrelacionada de puntos de contacto de servicio y marca, la creación de valor debe verse como una colaboración, creando así, una red de valor. Aquí, el objetivo estratégico es ubicar al consumidor en el centro de la red y considerar cómo un conjunto distinto de actores puede aportar mayor valor.

En lugar de definir al cliente en relación con la marca, los resultados de la marca se pueden optimizar al definir al consumidor en relación con la gente y las plataformas, creando así una red de interacciones con diferentes segmentos de consumidores como eje central. Dicho mapa conceptual permitirá a los mercadólogos o gerentes de marca tener una mejor noción de todas las interacciones que tienen lugar y cuán expansiva puede ser la red de un determinado consumidor.

Puntos de contacto— Al igual que los mercadólogos pretendemos el canal de mayor impacto, en la situación de mayor impacto para la comunicación; los modelos de servicio establecen los puntos de contacto más relevantes y buscan la oportunidad para innovar en los puntos de contacto de mayor impacto.

En ese orden de ideas, a medida que se traza cada red, se pueden identificar los puntos de contacto más débiles, al igual que los ejes centrales de cada tejido. Dichos ejes centrales, a menudo se superponen en las interacciones de la gente o en las plataformas de servicio, diga usted, por ejemplo; la aplicación transaccional de algún banco. Así mismo, son una oportunidad singular para coordinar la experiencia del consumidor y el mensaje de la marca.

Dichos ejes centrales deben proporcionar un modelo para fortalecer el susodicho ecosistema y crear un lenguaje común para las mejoras y la innovación.

Oferta— En el modelo de servicio, existe un vínculo implícito entre la experiencia de servicio y la percepción de la marca. En lo que se refiere al modelo de servicio, el objetivo de este aparte es comprender cómo el consumidor experimenta un servicio a nivel funcional y emocional.

Al impulsar los resultados de la marca, los mercadólogos debemos hacer hincapié en descubrir la respuesta funcional y emocional de dichos ejes centrales. Después, corresponde identificar las formas en que la oferta de la marca, desde una perspectiva de producto o promesa de venta, ejerce un función directa en la generación de respuestas fundamentales. Del mismo modo, los centros débiles o las respuestas deficientes deben identificarse y realinearse en las ofertas fundamentales de marca y experiencia de consumo. Por último, los mercadólogos, debemos predisponer una evaluación para medir la composición de la marca y el efecto de la experiencia de consumo en las respuestas anheladas.

Necesidades— La gestión de servicio al cliente, puede hacer del consumidor un colaborador invaluable para ayudar a establecer la mezcla ideal entre el punto de contacto y marketing requerido para reforzar las respuestas anheladas a lo largo del embudo de ventas. O como quien dice, si una respuesta anhelada es impulsada con éxito por algún punto de contacto de servicio en particular, ¿cómo pueden las comunicaciones de marca reforzar los sentimientos y emociones en torno a dicha respuesta anhelada?

Experiencias— La experiencia es el componente final del modelo de servicio. El consumidor no solo pretende establecer conexiones y experiencias emocionales, sino que las experiencias tienen la capacidad de reforzar estratégicamente el posicionamiento de marca.

Mucho de lo que el modelo de servicio pretende, es optimizar la forma fundamental en la que el consumidor experimenta una marca.

A medida que, las múltiples formas en que los consumidores experimentan una marca siguen extendiéndose, es fundamental desarrollar un enfoque unificado para gestionar cada punto de contacto y alinear cada interacción con los esfuerzos de marketing multicanal integrados de la marca, y como para así ayudar a fortalecer los resultados.

La noción de modelo de servicio proporciona un enfoque particular para que nosotros, los mercadólogos o gerentes de marca, lo desarrollemos, proporcionando así un estilo común, una alineación estratégica y un método para medir, evaluar y mejorar el desempeño de la marca.