Para lograr una trayectoria profesional exitosa, particularmente, por estos días de desconfianza generalizada; la innovación y la seguridad son esenciales, y eso representa una oportunidad para los entornos profesionales (competitivos), en lo que cada quien debería percibir la confianza mental que dichos espacios ofrecen. De lo contrario, ¿cómo podría la gente sentirse cómoda planteando interrogantes o nociones de aquellas que seguramente estremecerán el statu quo?

Comprender la necesidad de confianza mental es una cosa. Generar los espacios que respeten dicha seguridad es otro asunto muy distinto. Si bien se requiere tiempo para generar un entorno en el que todas las personas se perciban confiadas y dispuestas a asumir riesgos, es oportuno para ascender, dominar las cuatro etapas de la seguridad psicológica: 1) Seguridad de inclusión, 2) Seguridad del aprendiz, 3) Seguridad del colaborador, 4) Seguridad del retador), según se lo leí a Timothy R. Clark, fundador y director ejecutivo de LeaderFactor, una organización de consultoría de liderazgo; en su libro, The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation, que se encuentra en Amazon.

Al respecto, muchos han experimentado una trayectoria profesional de horror en sus propios equipos, en los que el liderazgo, se fundamenta en reprimir o silenciar a los integrantes. Los hay de todos los tipos y pelambres, desde directores técnicos o entrenadores, hasta gerentes ‘encerrados’ en la arrogancia personal, propias de las ínfulas con las que dichos personajes ejercen el cargo. En ese orden de ideas, es en dichos entornos en los que la gente pretende mayor seguridad para resguardar de semejante liderazgo tan lesivo e improductivo sus ideales, pretensiones y expectativas, así como los réditos de su gestión profesional.

En el entorno profesional, por lo general, existen dos fuerzas en acción al interior de cada equipo:

La primera, es fundamental y tiene que ver con la fortaleza moral. Al respecto, y lamentablemente, ya ‘consentimos’ o ‘toleramos’ ciertos comportamientos inaceptables, diga usted, por ejemplo; con la anuencia de la DIMAYOR (que se hizo la de la vista gorda) y el descarado apoyo de Llaneros F.C., la desvergonzada forma en la que se dio el ascenso del equipo Unión Magdalena a la primera división del fútbol profesional colombiano para la temporada que recién inicia. O que los hampones, tales como Carlos Mattos, logren acuerdos sin precedentes, acepte cargos y pague millonaria indemnización, y solo reciba una ‘palmadita’ en la mano y unos pocos años de cárcel por sus descarada fechoría.

La segunda, es una fuerza implícita del entorno profesional, la fuerza competitiva. La innovación es fundamental para subsistir. Para el efecto, la inclusión puede generar un ambiente propicio para incubar la innovación.

Al respecto, aquellos líderes que se concentran exclusivamente en lo profesional, no alcanzan a inspirar a los integrantes del equipo para que obtengan resultados sobresalientes. Toca entonces, lograr que la gente conozca a los integrantes del equipo, más allá del ámbito superficial. Se cree, equivocadamente, que es indispensable mantener la distancia profesional (entre líder y subordinado) para así conservar los límites de la responsabilidad. Todo un despropósito. Si se pretende que el equipo alcance el triunfo, dichas nociones deben descartarse. Líder o director técnico o entrenador o gerente, o cualquiera que sea el cargo, debe estar dispuesto a eliminar el statu quo, así como el temor que, por lo general, se asocia con la jerarquía.

En ese orden de ideas, un enfoque de entrenamiento autoritario es nocivo para el equipo y termina por reprimirlo.

O como quien dice, dicho proceder no tiene mucho sentido, considerando que, acelerar las habilidades, así como el coeficiente intelectual de campo (nociones y tácticas de juego, en el caso de los deportes de equipo) de los integrantes del equipo es el objetivo del director técnico o entrenador.

En la práctica o en la competencia, cuando los integrantes del equipo están en el terreno de juego, el director técnico o entrenador, no lo está. Así pues, es imprescindible que cada integrante del equipo domine su coeficiente intelectual de campo, como para así tomar las decisiones de forma independiente y acorde con las circunstancias de juego.

En ese orden de ideas, y si está usted interesado en generar una cultura en la que los integrantes del equipo sepan que no serán sancionados por cometer errores o cuestionar la disposición táctica (en el caso de algún deporte de conjunto, diga usted, por ejemplo; el fútbol), y por el contrario, serán reconocidos y celebrados por compartir sus nociones, lo invito a explorar y a profundizar en el asunto.

El incentivo para la innovación— Cuando los integrantes del equipo advierten que están amparados por una cultura profesional que promueve la confianza mental, estos perciben que tienen mayores oportunidades para comprometerse y liderar por sí mismos, elaborando (o jugando el partido) con un propósito alineado con el del equipo (deportivo, empresarial o de negocio).

En dichos entornos, existe menor necesidad de motivación externa y se potencia la capacidad de innovar, diga usted, por ejemplo; si en algún panorama posterior a una crisis, los equipos resilientes se construirán sobre la base de la claridad de las funciones de sus integrantes, la confianza, la agilidad y la innovación impulsada por la confianza mental que, son esenciales para la subsistencia de los equipos (deportivos, empresariales o de negocio).

Alinear las personas y los propósitos— Si las personas se sienten incluidas, es más probable que acoplen su propio éxito con el del equipo, guiándose por un propósito e invirtiendo en sus funciones y responsabilidades.

Cuando las perspectivas individuales se alinean con los objetivos del equipo (organizacionales), se hace más sencillo cultivar una visión participativa, lo que a su vez aumenta la moral, la lealtad, el compromiso, la retención, la innovación y la productividad.

Sin embargo, cada individuo tiene diferentes impulsores, por lo que los líderes deben entender, qué es aquello que motiva a cada uno de los integrantes del equipo. En ese orden de ideas, un jugador de fútbol puede motivarse por la creación, la defensa o la delantera, o un empleado; puede que lo estimule los objetivos financieros o los objetivos de sostenibilidad.

En esencia, todos tenemos diferentes perspectivas y creencias que aportan e impactan el desempeño del equipo. Por eso, es fundamental que, los líderes o directores técnicos o entrenadores o gerentes, o cualquiera que sea el cargo, sean respetuosos en cuanto a la procedencia de los demás, o por los propósitos que, podrían no coincidir directamente con el de aquel que ostenta la posición de liderazgo.

Una alternativa para alinear el propósito de los integrantes con los objetivos del equipo (deportivo, empresarial o de negocio), es desarrollar las habilidades de cada quien para que sean fundamentales en el desempeño del equipo. En consecuencia, es imperativo invertir en la formación de los integrantes para alcanzar los objetivos del equipo.

Percibir que el equipo está aportando al desarrollo de sus integrantes, hará que estos se identifiquen cada vez más con dichos objetivos, como también a motivarse para seguir adelante.