La pandemia nos obligó a trabajar de otra manera. Seis años después, algunas empresas todavía parecen convencidas de que la productividad depende de tener a sus empleados a la vista.

Entre la emergencia sanitaria provocada por el coronavirus, la amenaza de recesión económica, el distanciamiento social, la crianza de los hijos, las clases virtuales, el teletrabajo obligatorio, la suspensión de la Súper Copa Juvenil de la Federación Colombiana de Fútbol y, como si faltara algo, una mascota epiléptica, buena parte de nuestra existencia parecía haberse escapado de las manos por aquellos días de 2020.

Todo ocurría al mismo tiempo. Y casi nada dependía de nosotros.

En medio de semejante desbarajuste, encontré una reflexión del profesor Eric M. Anicich, de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California, que me llamó particularmente la atención.

En un artículo publicado en Harvard Business Review, Anicich y sus colaboradores examinaban la importancia de recuperar el sentido de autonomía cuando las circunstancias externas nos arrebatan buena parte del control sobre nuestra vida.

La idea era sencilla: aunque no siempre podemos modificar lo que sucede a nuestro alrededor, pequeñas decisiones sobre nuestro entorno, nuestro tiempo y nuestras actividades pueden ayudarnos a recuperar cierta sensación de control.

No era poca cosa, considerando lo que estábamos viviendo.

Los investigadores sugerían, por ejemplo, que quienes trabajaban desde casa procuraran establecer un espacio propio, cómodo y reconocible. Algo que permitiera distinguir, en la medida de lo posible, entre las obligaciones laborales y los quehaceres domésticos.

Podía tratarse de un escritorio, una habitación o, sencillamente, unos auriculares que indicaran a los demás miembros de la familia que, mientras los lleváramos puestos, estábamos trabajando.

Una frontera bastante precaria, desde luego, cuando los hijos necesitaban ayuda con sus clases virtuales, el perro reclamaba atención y las reuniones de trabajo parecían multiplicarse sin misericordia.

Pero frontera, al fin y al cabo.

También aconsejaban aprovechar el tiempo que antes dedicábamos a desplazarnos hasta la oficina.

Dormir un poco más, hacer ejercicio, compartir con la familia, leer el periódico o entregarse a algún pasatiempo que las obligaciones cotidianas habían relegado.

Y una recomendación que, por elemental, resultaba especialmente oportuna: resistir la tentación de convertir cada minuto recuperado en más tiempo de trabajo.

Porque una cosa era trabajar desde casa y otra, bastante distinta, vivir permanentemente en el trabajo.

El cuidado personal también formaba parte de aquella recuperación de la autonomía. Descansar, mantener cierta actividad física y reservar tiempo para actividades agradables podían ayudarnos a sobrellevar las dificultades de un entorno que no habíamos escogido.

La pandemia condicionaba buena parte de nuestras decisiones. Pero todavía podíamos ejercer algún control sobre la manera de organizar el día y atender nuestras necesidades.

Aquellas reflexiones estaban destinadas a ayudarnos a superar una emergencia.

Lo interesante es que, seis años después, siguen siendo pertinentes para una discusión que ya no tiene mucho que ver con el coronavirus.

Me refiero, por supuesto, al futuro del trabajo.

Durante la pandemia quedó en evidencia que numerosas actividades podían realizarse fuera de la oficina sin que necesariamente desaparecieran la productividad, la colaboración o la capacidad de cumplir los compromisos del negocio.

También descubrimos las limitaciones del experimento.

No todo el mundo contaba con un espacio adecuado, una conexión confiable o las condiciones familiares necesarias para trabajar tranquilamente desde casa. Algunos terminaron laborando más horas, padeciendo aislamiento o participando en jornadas interminables de reuniones virtuales.

La autonomía tenía sus ventajas, pero tampoco era una panacea.

Por aquellos días, Jack Dorsey, entonces director ejecutivo de Twitter, anunció que muchos de sus empleados podrían continuar trabajando desde casa de manera indefinida, siempre que las características de sus funciones lo permitieran.

La noticia, divulgada en mayo de 2020, parecía anticipar una transformación definitiva de las prácticas laborales.

Pero ya sabemos cómo terminó buena parte de aquella historia.

Twitter cambió de propietario, pasó a llamarse X y abandonó la política de flexibilidad que había anunciado bajo la dirección de Dorsey. Otras compañías tecnológicas también comenzaron a exigir mayor presencia en sus oficinas, mientras sus empleados defendían las ventajas de los esquemas flexibles.

De repente, aquello que algunos presentaban como el futuro inevitable del trabajo volvió a convertirse en motivo de controversia.

Unos defendían la oficina como espacio indispensable para preservar la cultura organizacional, facilitar la colaboración y formar a los profesionales más jóvenes.

Otros cuestionaban la necesidad de desplazarse diariamente para realizar actividades que podían ejecutarse desde cualquier lugar.

Y, en medio de la discusión, reapareció una vieja costumbre empresarial: confundir la presencia con el desempeño.

A mí se me da que ahí está buena parte del problema.

Porque durante décadas nos acostumbramos a considerar la jornada presencial de ocho horas como una prueba de compromiso laboral, aunque no siempre existiera una relación clara entre el tiempo de permanencia en la oficina y el valor del trabajo realizado.

El empleado llegaba a determinada hora, permanecía en su puesto y regresaba a casa después de cumplir el horario establecido.

Si durante ese tiempo había trabajado de manera productiva, magnífico.

Y si no, por lo menos había estado presente.

La pandemia obligó a cuestionar semejante lógica, aunque no necesariamente la eliminó.

Los estudios más recientes sobre el trabajo híbrido permiten examinar el asunto con algo más de perspectiva.

Según investigaciones de Gallup publicadas en 2026, el 52 % de los empleados estadounidenses cuyas funciones pueden realizarse a distancia trabaja bajo esquemas híbridos, mientras que el 26 % lo hace exclusivamente de forma remota y el 22 % permanece completamente presencial.

Es decir, la oficina no desapareció. Pero tampoco regresamos al modelo tradicional que muchos daban por descontado.

Lo verdaderamente interesante es que los resultados no dependen exclusivamente del lugar donde se trabaja.

La calidad de la dirección, la claridad de las responsabilidades, la coordinación entre equipos y la confianza resultan determinantes para que la flexibilidad contribuya al desempeño organizacional.

Y hay un hallazgo que merece atención: demasiada autonomía, cuando no está acompañada de acuerdos y expectativas claras, también puede generar dificultades.

Los empleados que deben resolver individualmente todos los aspectos de su jornada pueden experimentar más agotamiento, problemas de coordinación y conflictos entre las exigencias profesionales y personales.

De modo que el asunto no consiste en permitir que cada cual haga lo que le venga en gana.

La autonomía requiere responsabilidad. Y la responsabilidad exige objetivos claros, recursos adecuados y criterios razonables para evaluar los resultados.

Una relación que algunos directivos todavía parecen encontrar difícil de comprender.

Porque gestionar personas mediante la vigilancia de sus horarios es bastante más sencillo que desarrollar equipos capaces de trabajar con iniciativa, criterio y compromiso.

Lo primero requiere supervisión. Lo segundo exige liderazgo.

Y no es lo mismo.

En mi entender, el error de algunas organizaciones consiste en abordar la discusión como si únicamente existieran dos alternativas: regresar a la oficina o permitir que todo el mundo trabaje desde su casa.

La naturaleza del trabajo, las necesidades del cliente, la experiencia de los empleados y las características de cada organización deberían tener bastante más importancia que las preferencias personales de un director general.

Hay actividades que requieren presencialidad. Otras se benefician del contacto periódico entre colegas. Y no faltan aquellas que pueden desarrollarse con mayor concentración lejos de una oficina ruidosa y repleta de interrupciones.

¿Por qué imponer una solución idéntica a situaciones tan diferentes?

Por otra parte, la flexibilidad tampoco puede convertirse en un privilegio concedido arbitrariamente a unos empleados mientras otros deben cumplir condiciones más exigentes sin una justificación razonable.

El desafío consiste en diseñar acuerdos que respondan a las necesidades reales del negocio y de las personas.

Y, desde luego, cumplirlos.

Porque de poco sirve que una compañía proclame su compromiso con el bienestar de los empleados si sus directivos esperan respuestas a los mensajes a cualquier hora, programan reuniones fuera de la jornada o confunden disponibilidad permanente con compromiso.

El teletrabajo mal administrado puede terminar siendo tan agotador como la presencialidad innecesaria.

De ahí que la autonomía deba entenderse como algo más amplio que la posibilidad de escoger dónde trabajar.

También comprende la oportunidad de participar en las decisiones relacionadas con las tareas, organizar razonablemente el tiempo, proponer mejores maneras de ejecutar los procesos y asumir responsabilidades sin depender de autorizaciones para cada movimiento.

Un empleado puede disfrutar de poca autonomía aun trabajando desde su casa.

Y otro puede disponer de bastante libertad para decidir cómo alcanzar sus objetivos, aunque asista diariamente a una oficina.

La ubicación no explica por sí sola la calidad de la experiencia laboral.

Lo que realmente importa es la manera como se ejerce la dirección.

A estas alturas, algunas compañías continúan preguntándose cuántos días deberían exigir la presencia de sus empleados en la oficina.

Una pregunta legítima, pero insuficiente.

Preferiría que comenzaran por otras: ¿qué necesitamos lograr?, ¿qué actividades requieren colaboración presencial?, ¿cuáles pueden realizarse de manera independiente?, ¿qué condiciones favorecen el desempeño de nuestros equipos? Y, sobre todo, ¿cómo sabremos si estamos haciendo bien las cosas?

Las respuestas posiblemente resulten menos cómodas que establecer una política general de asistencia.

Pero podrían evitar bastante tiempo perdido en discusiones que poco aportan al negocio.

La pandemia dejó al descubierto numerosas ineficiencias del trabajo tradicional. También reveló dificultades que antes pasaban inadvertidas y otras nuevas, propias de la vida laboral a distancia.

Hoy contamos con suficiente experiencia para dejar de discutir el asunto exclusivamente desde las preferencias y comenzar a examinarlo desde los resultados.

No se trata de idealizar el teletrabajo ni de declarar obsoletas las oficinas.

Se trata de reconocer que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos mediante acuerdos laborales diferentes y que su conveniencia debe evaluarse con criterio, no por simple costumbre.

Aquella reflexión de Eric Anicich sobre las pequeñas decisiones que nos ayudan a recuperar el control durante períodos de incertidumbre terminó adquiriendo, para mí, un significado más amplio.

Si disponer de cierto margen de autonomía contribuyó a sobrellevar una de las experiencias colectivas más difíciles de nuestra generación, valdría la pena preguntarnos por qué algunas empresas insisten en restringirla innecesariamente cuando las circunstancias son bastante más favorables.

Desde luego, no siempre tendremos control sobre las decisiones de nuestros empleadores, las condiciones del mercado o los acontecimientos que alteran nuestras vidas.

Pero las organizaciones sí pueden escoger cómo dirigir a sus empleados.

Y los empleados, dentro de sus posibilidades, pueden aprender a ejercer la autonomía con responsabilidad.

La pandemia terminó. La discusión sobre el trabajo continúa.

Amanecerá y veremos cuántas empresas aprendieron realmente la lección y cuántas, después de semejante experimento, terminarán regresando a las viejas costumbres.

Porque una cosa es decir que se confía en los empleados y otra, muy distinta, demostrarlo cuando ya no están a la vista.