El efecto underdog, la psicología del rendimiento y el poder de los pequeños frente a los grandes.

Una pequeña comerciante observa cómo, a pocos metros de su negocio, una gran cadena inaugura un establecimiento. Tiene mejores precios de compra, más capital, publicidad, tecnología, proveedores exclusivos y una marca reconocida. La comerciante, en cambio, dispone de un local modesto, unos cuantos trabajadores, clientes habituales y un conocimiento del barrio que difícilmente aparecería en los informes de mercado de una multinacional.

A primera vista, la competencia parece decidida.

Si ambas empresas se enfrentan exclusivamente por precio, surtido, inversión publicitaria y capacidad logística, la comerciante probablemente perderá. No porque le falten inteligencia, disciplina o ganas de trabajar, sino porque las condiciones de competencia favorecen estructuralmente a su rival.

Sin embargo, existe una posibilidad menos evidente: que la comerciante deje de competir por aquello en lo que la gran cadena es superior y convierta en relevantes otras cualidades. Puede especializarse, resolver problemas que la cadena ignora, construir relaciones de confianza, adaptar sus servicios a necesidades particulares o asociarse con otros comerciantes para acceder a recursos que individualmente no posee.

En ese momento ocurre algo decisivo: la empresa más pequeña no necesariamente se vuelve más poderosa en términos absolutos, pero puede adquirir una ventaja en una relación comercial específica.

La diferencia parece sutil. En realidad, cambia toda la discusión sobre el poder, la competencia y las posibilidades de quienes comienzan desde una posición desfavorable.

El competidor inferior puede ganar cambiando la lógica de la competencia.

Esa afirmación no es una invitación al optimismo ingenuo. Es una hipótesis estratégica con fundamentos en la psicología social, la sociología y el estudio de las organizaciones.

Y obliga a cuestionar una creencia bastante extendida: que el ganador siempre es quien tiene más recursos.

La extraña atracción por quienes tienen menos posibilidades

En una competencia deportiva, buena parte del público suele sentirse atraída por el equipo pequeño que enfrenta al favorito. En los negocios, un emprendimiento nacido en un garaje puede generar más identificación emocional que una corporación multimillonaria. En la vida cotidiana, una persona que intenta superar obstáculos importantes puede despertar una simpatía que difícilmente consigue quien parece tenerlo todo a su favor.

La psicología social ha estudiado este fenómeno bajo la noción de underdog: el individuo, grupo u organización que, comparado con su adversario, cuenta con menores recursos o posibilidades de éxito.

Investigaciones de Joseph Vandello y sus colaboradores encontraron que las personas tienden a favorecer a competidores presentados como desfavorecidos, en parte porque les atribuyen mayor esfuerzo. Pero también identificaron un límite importante: esa simpatía puede desaparecer cuando el supuesto perdedor dispone, en realidad, de recursos superiores.

En otras palabras, la desventaja no despierta admiración automáticamente. Importa cómo se interpreta, qué esfuerzo se atribuye al competidor y si su eventual éxito parece merecido.

Este mecanismo también funciona en los mercados.

Los investigadores Neeru Paharia, Anat Keinan, Jill Avery y Juliet Schor encontraron que las historias empresariales construidas alrededor de dos elementos —desventajas externas y determinación— pueden favorecer la identificación de los consumidores con una marca e incrementar su disposición a comprarla.

No obstante, existe una diferencia fundamental entre conseguir simpatía y conseguir resultados.

Un negocio puede despertar admiración por su historia y, aun así, fracasar por problemas de calidad, costos, financiación o ejecución. El consumidor puede emocionarse con el relato del pequeño emprendedor y terminar comprando en la gran superficie porque allí encuentra mejores condiciones.

La simpatía por el débil no elimina las ventajas del fuerte.

Esta distinción es indispensable para comprender el verdadero alcance del llamado underdog effect. No se trata de una fuerza misteriosa que premie a quien sufre más, ni de una ley según la cual las probabilidades terminan favoreciendo a los menos privilegiados.

El fenómeno puede influir en las preferencias de los observadores, en la identificación con una marca y, bajo determinadas circunstancias, en el rendimiento de quienes reciben expectativas desfavorables. Son mecanismos relacionados, pero distintos.

Confundirlos conduce a uno de los errores más costosos del emprendimiento: creer que tener una historia de sacrificio equivale a tener una ventaja competitiva.

Cuando el desprecio se convierte en combustible

Existe una dimensión menos conocida del efecto underdog: lo que ocurre psicológicamente cuando una persona descubre que otros esperan su fracaso.

El investigador Samir Nurmohamed estudió cómo las expectativas negativas pueden influir sobre el rendimiento. Sus resultados mostraron una paradoja interesante: ser considerado poco capaz no siempre reduce el desempeño. En determinadas condiciones, puede estimular el deseo de demostrar que quienes formularon ese juicio estaban equivocados.

Pero hay una condición decisiva.

Cuando las opiniones negativas provienen de observadores cuya credibilidad se cuestiona, pueden activar una respuesta de desafío que favorezca el rendimiento. Cuando proceden de personas percibidas como conocedoras y confiables, pueden perjudicarlo.

La diferencia no está simplemente en recibir una crítica, sino en cómo se interpreta la autoridad de quien la emite.

Para un estudiante universitario, un vendedor o un emprendedor, esta distinción tiene consecuencias importantes.

Un joven al que algunos conocidos consideran incapaz de desarrollar una empresa puede transformar ese juicio en motivación para aprender, experimentar y mejorar su propuesta. Pero si recibe una evaluación técnicamente fundamentada que demuestra que sus costos superan sistemáticamente sus ingresos, despreciarla en nombre de la perseverancia sería una decisión peligrosa.

Una cosa es desafiar los prejuicios ajenos. Otra muy distinta es ignorar información válida.

La motivación nacida de la subestimación puede impulsar el esfuerzo, pero no reemplaza la competencia técnica, los conocimientos del mercado ni los recursos necesarios para operar.

Además, no todas las personas reaccionan igual ante las expectativas negativas. La presión, el agotamiento, las responsabilidades económicas y la incertidumbre pueden convertir ese mismo desafío en una carga psicológica considerable.

Por eso resulta engañoso convertir el efecto underdog en una consigna motivacional según la cual cuanto mayor sean las dificultades, mayor será la probabilidad de triunfo.

No existe semejante garantía.

La verdadera cuestión empresarial es otra: qué hace el competidor desfavorecido con la energía psicológica que produce su situación y cómo consigue transformarla en decisiones capaces de mejorar sus resultados.

La indignación puede activar una respuesta. La estrategia determina si esa respuesta tiene alguna posibilidad de funcionar.

El error de enfrentar al gigante en el terreno del gigante

La pequeña comerciante del comienzo tiene dos opciones.

La primera consiste en intentar parecerse a su competidor: ofrecer la misma variedad, igualar sus descuentos, reproducir sus campañas publicitarias y extender sus horarios.

El problema es que cada una de esas decisiones la enfrenta precisamente con las ventajas que hicieron poderosa a la gran cadena.

Puede terminar trabajando más horas, sacrificando sus márgenes y comprometiendo su capital sin alterar la posición relativa de ambos negocios.

La segunda opción es menos intuitiva: dejar de preguntarse cómo igualar al gigante y comenzar a investigar en qué situaciones específicas el tamaño del gigante deja de ser una ventaja decisiva.

Tal vez determinados clientes necesiten atención especializada. Otros valoren una solución inmediata, reparaciones, asesoramiento, productos adaptados o la posibilidad de resolver varios problemas mediante una conversación directa.

La empresa grande puede ofrecer precios bajos a millones de consumidores; la pequeña puede concentrarse en solucionar problemas particulares de un grupo que conoce profundamente.

Eso no significa que la cercanía garantice fidelidad ni que las grandes organizaciones sean incapaces de personalizar sus servicios. Significa que existen necesidades cuyos costos, ritmos o características pueden hacer más eficiente una forma de organización que otra.

La competencia deja entonces de girar exclusivamente alrededor del precio y comienza a incorporar otras dimensiones: tiempo, confianza, conveniencia, especialización, flexibilidad y solución efectiva de problemas.

Los criterios con los cuales se decide quién ofrece mayor valor empiezan a cambiar.

En economía existe una idea relacionada, conocida como judo economics, desarrollada por Judith Gelman y Steven Salop: bajo determinadas condiciones, una empresa entrante puede aprovechar estratégicamente su tamaño limitado para modificar la respuesta de un competidor dominante. El concepto no afirma que ser pequeño sea siempre ventajoso; demuestra que las decisiones de un rival poderoso también dependen de los incentivos creados por la conducta del pequeño.

La lección es más amplia que el modelo económico original.

Un competidor no necesita derrotar a su adversario en todas las dimensiones. Puede encontrar una posición en la que la respuesta del gigante sea costosa, poco atractiva o insuficiente para neutralizarlo.

Un vendedor independiente quizá no pueda superar a una plataforma comercial en variedad, pero sí construir una clientela especializada que valore la selección y el acompañamiento. Una pequeña empresa de software tal vez no disponga del capital de una multinacional, pero puede resolver un problema muy concreto que no justifique la atención del proveedor dominante.

En cada caso, la ventaja depende de que exista una necesidad real, de que los clientes estén dispuestos a pagar por satisfacerla y de que los costos permitan sostener el negocio.

No basta con ser diferente. La diferencia debe importar económicamente.

Aquí aparece una de las ideas más provocadoras para cualquier emprendedor:

A veces, el error del pequeño no consiste en tener pocos recursos, sino en aceptar que sus recursos sean evaluados exclusivamente con los criterios diseñados para favorecer al grande.

El poder no está solamente en lo que se posee

La interpretación habitual del poder empresarial se concentra en el patrimonio: dinero, instalaciones, maquinaria, tecnología, participación de mercado o número de trabajadores.

Es una perspectiva necesaria, pero incompleta.

El sociólogo Richard Emerson desarrolló una comprensión relacional del poder: la capacidad de un actor para influir sobre otro depende, entre otros factores, de cuánto necesita el segundo aquello que el primero controla y de las alternativas de las que dispone.

Esto permite comprender por qué una empresa financieramente poderosa no domina necesariamente todas las relaciones en las que participa.

Un gran comprador puede imponer condiciones exigentes a un proveedor fácilmente reemplazable. Pero su posición cambia si ese proveedor dispone de conocimientos únicos, controla un insumo difícil de sustituir o tiene acceso a múltiples compradores alternativos.

Del mismo modo, un comerciante que depende de una sola plataforma digital, de un único proveedor o de un solo cliente importante puede encontrarse en una posición de considerable vulnerabilidad, incluso cuando sus ventas son elevadas.

Su problema no consiste únicamente en cuánto dinero tiene. También reside en el grado de dependencia que caracteriza sus relaciones comerciales.

El poder no es una propiedad que se expresa siempre de la misma manera. Su eficacia depende de las relaciones, las reglas, el contexto y la capacidad de los actores para convertir sus recursos en resultados.

Esta afirmación cambia la forma de analizar los conflictos económicos.

Una marca reconocida puede ser poderosa para atraer consumidores, pero menos eficaz para resolver una demanda extremadamente localizada. Una gran infraestructura puede reducir costos unitarios, aunque también implicar compromisos de inversión que dificulten ciertas transformaciones. Una empresa pequeña puede adaptarse rápidamente, pero carecer de capacidad financiera para sostener pérdidas prolongadas.

Ninguna de esas ventajas funciona de manera independiente del contexto.

Incluso los recursos aparentemente modestos pueden adquirir valor estratégico cuando cambia la relación en la que se utilizan.

Conocer personalmente a cincuenta clientes puede parecer insignificante frente a una base de datos de millones. Sin embargo, si esos clientes necesitan soluciones complejas, recurrentes y basadas en la confianza, el conocimiento directo puede convertirse en un activo comercial relevante.

Lo importante no es afirmar que cincuenta relaciones personales valen más que millones de registros. Lo importante es reconocer que su valor depende del problema que permitan resolver.

El tamaño es una característica. El poder efectivo es una relación.

Y esa relación puede modificarse.

La desventaja individual puede convertirse en capacidad colectiva

Hasta aquí, la historia de la comerciante podría interpretarse como una defensa del ingenio individual.

Pero esa lectura dejaría por fuera una dimensión fundamental de la sociología: los individuos y las pequeñas organizaciones no actúan en el vacío. Participan en redes, instituciones, mercados y estructuras de poder que condicionan sus posibilidades.

Un comerciante puede ser demasiado pequeño para negociar mejores condiciones logísticas. Diez comerciantes que coordinan parte de sus compras pueden tener una posición diferente.

Un productor agrícola puede depender de un intermediario para llegar al mercado. Una organización de productores puede facilitar el acceso a compradores alternativos, servicios técnicos o infraestructura compartida.

Una microempresa puede carecer de recursos para obtener información especializada. Una asociación empresarial puede distribuir entre sus integrantes los costos de conseguirla.

En esos escenarios no desaparece la desigualdad inicial. Se transforma la capacidad de actuar frente a ella.

La sociología de los movimientos sociales ha estudiado procesos similares. John McCarthy y Mayer Zald, desde la perspectiva de la movilización de recursos, señalaron que el descontento, por intenso que sea, no explica por sí solo la acción colectiva. También importan los recursos disponibles, las organizaciones, los apoyos externos y la capacidad de coordinación.

La conexión con el emprendimiento es evidente.

Muchos pequeños empresarios comparten dificultades: costos elevados de intermediación, bajo poder de negociación, acceso limitado al crédito, dificultades tecnológicas o dependencia de pocos compradores.

Sin embargo, compartir un problema no significa poseer automáticamente la capacidad de resolverlo colectivamente.

La cooperación exige organización, compromisos verificables y mecanismos para distribuir beneficios y costos. De lo contrario, aparecen conflictos, desconfianza y participantes que esperan beneficiarse del esfuerzo ajeno sin contribuir proporcionalmente.

Y existe otra frontera indispensable: cooperar para compartir infraestructura, formación, tecnología o determinados servicios no autoriza a fijar precios entre competidores, repartirse clientes o restringir la competencia de manera ilegal.

La acción colectiva empresarial necesita tanto capacidad organizativa como respeto por las reglas que gobiernan los mercados.

Cuando funciona, puede alterar las condiciones de negociación de actores que individualmente tenían pocas alternativas.

La pequeña comerciante del comienzo quizá no logre condiciones favorables de compra por sí sola. Pero si participa en una red que mejora la logística, comparte herramientas tecnológicas o facilita el acceso a proveedores, su posición puede cambiar.

No necesariamente porque ahora tenga más dinero que la gran cadena, sino porque ha reducido una dependencia y construido nuevas posibilidades de acción.

Es ahí donde la acción colectiva adquiere sentido estratégico: no como celebración sentimental de la unidad, sino como transformación organizada de relaciones desiguales.

Cambiar las reglas no significa poder ignorarlas

Hay una tentación frecuente en los relatos sobre emprendimiento: presentar al pequeño competidor como moralmente superior y al grande como un adversario abusivo por definición.

La realidad es menos cómoda.

Una empresa grande puede ofrecer productos de calidad, buenos empleos e importantes beneficios a sus consumidores. Una empresa pequeña puede ser ineficiente, incumplir sus obligaciones o aprovecharse de sus clientes.

El tamaño no determina automáticamente la calidad moral de una organización.

Tampoco todas las desigualdades pueden compensarse con creatividad.

Existen barreras de entrada, concentraciones de mercado, ventajas regulatorias, restricciones de financiación y dependencias tecnológicas que pueden impedir o limitar severamente la competencia. Algunas requieren respuestas institucionales, políticas de competencia, acceso más equitativo a oportunidades o medidas colectivas que exceden la capacidad de cualquier empresario individual.

Por eso, cambiar la lógica de la competencia no debe confundirse con negar las estructuras de poder.

Una estrategia comercial puede modificar la forma de generar valor dentro de las reglas existentes. La acción colectiva puede ampliar la capacidad de negociación y, mediante procedimientos legítimos, impulsar cambios en determinadas reglas. Las instituciones públicas, a su vez, pueden intervenir cuando existen prácticas anticompetitivas u otras distorsiones.

Son planos diferentes, aunque relacionados.

La desigualdad estructural importa. Pero tampoco determina mecánicamente todos los resultados.

Entre las condiciones iniciales y el desenlace existe un espacio de decisiones, relaciones y oportunidades que puede ser aprovechado o desaprovechado.

La creatividad de quienes no pueden darse el lujo de desperdiciar

En el estudio del emprendimiento existe otro concepto útil: el bricolaje empresarial.

Los investigadores Ted Baker y Reed Nelson observaron cómo algunas empresas con recursos limitados conseguían desarrollar soluciones mediante la recombinación de materiales, conocimientos, relaciones y otros elementos que ya tenían disponibles.

No se trataba simplemente de hacer lo mismo con menos dinero.

La innovación surgía, en parte, de cuestionar las ideas convencionales sobre qué recursos eran útiles y para qué podían emplearse.

Un comerciante puede reinterpretar su local como espacio de atención, entrega y servicios complementarios. Una pequeña empresa puede aprovechar conocimientos de sus trabajadores para desarrollar una oferta especializada. Una red de emprendedores puede convertir experiencias dispersas en información compartida sobre problemas de sus clientes.

Pero el bricolaje tampoco garantiza resultados. Una solución improvisada puede funcionar durante una etapa y convertirse después en un obstáculo para crecer, cumplir estándares o asegurar calidad.

La escasez puede estimular ciertas formas de creatividad, pero también producir errores, agotamiento y decisiones defensivas.

Romantizarla equivaldría a olvidar que disponer de recursos suficientes facilita experimentar, absorber pérdidas y recuperarse de los fracasos.

La lección útil no consiste en afirmar que la pobreza empresarial es una ventaja. Consiste en reconocer que la abundancia y la escasez pueden favorecer comportamientos organizacionales distintos.

Para el pequeño competidor, la pregunta relevante es cuáles de esos comportamientos permiten resolver mejor un problema por el que alguien está dispuesto a pagar.

La verdadera medida de una victoria

La comerciante del comienzo no necesita convertirse en la nueva multinacional del barrio para demostrar que su estrategia funciona.

Puede encontrar una cartera estable de clientes, mantener márgenes saludables, disminuir su dependencia de un solo proveedor, generar empleo sostenible y conservar suficiente autonomía para decidir el rumbo de su negocio.

También podría fracasar. Tal vez el mercado local sea demasiado pequeño, la propuesta resulte costosa o la competencia termine reproduciendo sus innovaciones.

Ambos desenlaces son posibles.

La psicología del underdog ayuda a comprender por qué la desventaja puede generar identificación, simpatía y, bajo ciertas condiciones, motivación para mejorar el rendimiento. La estrategia empresarial explica cómo una organización pequeña puede desplazar la competencia hacia dimensiones en las que sus capacidades resulten valiosas. La sociología demuestra que los resultados dependen también de relaciones de dependencia, formas de organización colectiva y estructuras institucionales.

En conjunto, estas perspectivas permiten formular una conclusión que va mucho más allá del emprendimiento.

Los recursos importan, pero no producen resultados de manera automática. Necesitan ser organizados, utilizados y convertidos en capacidades efectivas dentro de contextos específicos.

Por eso, una empresa puede ser financieramente grande y estratégicamente vulnerable en determinados segmentos. Un emprendimiento puede ser pequeño y comercialmente relevante para ciertos consumidores. Un grupo disperso de comerciantes puede tener escasa influencia, mientras que una organización bien coordinada puede adquirir capacidad de negociación.

Nada de esto asegura que los débiles terminarán venciendo a los poderosos.

Lo que demuestra es que la distribución inicial de los recursos no explica por sí sola todas las posibilidades de acción.

Y aquí aparece la distinción que los relatos empresariales convencionales suelen pasar por alto: ser subestimado no constituye una ventaja competitiva; reconocer qué relaciones, incentivos y criterios pueden transformarse sí puede ser el principio de una.

La sociedad suele celebrar la historia del pequeño que derrotó al gigante. Es una narración atractiva porque ofrece una satisfacción moral: la esperanza de que el esfuerzo pueda corregir una desigualdad.

Pero la explicación más interesante no está en la debilidad del vencedor ni en la arrogancia del derrotado.

Está en las condiciones que hicieron posible un resultado que inicialmente parecía improbable.

El pequeño no gana porque el mercado recompense su sufrimiento. No gana porque el entusiasmo sea más fuerte que el capital. No gana simplemente por creer en sí mismo.

Cuando consigue ganar, suele ser porque encontró una manera viable de generar valor, modificó algunas dependencias, aprovechó oportunidades que otros ignoraron o construyó capacidades que alteraron la relación competitiva.

El gigante puede seguir siendo gigante.

Lo que cambia es que su tamaño deja de decidir, por sí solo, el resultado de todas las disputas.

Y esa es, quizá, la enseñanza más incómoda y útil del efecto underdog: la desventaja no es una virtud, la perseverancia no es una estrategia y el poder no equivale a la victoria.

En los negocios, como en la vida social, no siempre prevalece quien posee más recursos. Tampoco necesariamente quien más se esfuerza.

A veces prevalece quien comprende mejor qué hace valiosos esos recursos, quién depende de quién y en qué condiciones se está jugando realmente la partida.

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Referencias y lecturas para profundizar

Las siguientes investigaciones sustentan las distinciones psicológicas, sociológicas y estratégicas desarrolladas en el ensayo:

1. Vandello, J. A., Goldschmied, N. P. y Richards, D. A. R. (2007). The Appeal of the Underdog. Personality and Social Psychology Bulletin. Consultar investigación.
2. Nurmohamed, S. (2020). The Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance. Academy of Management Journal. Consultar investigación.
3. Paharia, N., Keinan, A., Avery, J. y Schor, J. B. (2011). The Underdog Effect: The Marketing of Disadvantage and Determination through Brand Biography. Journal of Consumer Research. Consultar investigación.
4. Moscovici, S., Lage, E. y Naffrechoux, M. (1969). Influence of a Consistent Minority on the Responses of a Majority in a Color Perception Task. Sociometry. Consultar investigación.
5. Nemeth, C. J. (1995). Dissent as Driving Cognition, Attitudes, and Judgments. Social Cognition. Consultar investigación.
6. Emerson, R. M. (1962). Power-Dependence Relations. American Sociological Review. Consultar investigación.
7. McCarthy, J. D. y Zald, M. N. (1977). Resource Mobilization and Social Movements: A Partial Theory. American Journal of Sociology. Consultar investigación.
8. Van Zomeren, M., Postmes, T. y Spears, R. (2008). Toward an Integrative Social Identity Model of Collective Action. Psychological Bulletin. Consultar investigación.
9. Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review. Consultar artículo.