Cuando se emprende un proceso de transformación, son cuatro los principios fundamentales que debería usted tener en cuenta. A saber:

No puede complacer a todos— No a todos le va a entusiasmar dicho proceso y, eso es apenas normal. El gestor de proyecto se centra con demasiada frecuencia, en aquellas personas que se van a oponer al cambio, torpedeando ‘esto o aquello’ cada vez que tengan la oportunidad. Por el contrario, lo oportuno en este aparte, es concentrar su tiempo y energía en aquellos que perciben con entusiasmo el proceso de transformación como una oportunidad.

La transformación lleva tiempo— Cuando las directivas pretenden un proceso de transformación, es fundamental discutir insistentemente al respecto. Implementar el cambio requiere de esfuerzo cognitivo, aunque así; aumentan las probabilidades de que los involucrados adopten dicho emprendimiento, considerando que, han tenido tiempo suficiente para reflexionarlo y conocer los beneficios y bondades del proyecto.

La exposición es primordial— La mayoría de la gente, hará lo que ven hacer a los demás. Por lo general, los directivos asumen la exposición de un proyecto de transformación como si tuvieran que ‘pedalear’ para convencer a todos, y en realidad, la vuelta no es por ahí. La investigación social sugiere que, la mayoría de las personas (80 por ciento, como sugiere una referencia que tomé prestada de Berkeley) serán indiferentes. En realidad, el proceso no les significa nada. No obstante, no se comprometerán o involucrarán en él, a menos que perciban que los demás se han comprometido y están involucrados.

El liderazgo se ejerce a través del ejemplo— Si los líderes no asumen ni se comprometen con un proyecto de transformación, ¿cómo esperar que los demás lo hagan? Si el personal llega a percibir un proceso de transformación como una obligación, y por lo demás, advierte la indiferencia de los directivos, téngalo por seguro que, siempre encontrará resistencia.

¿Qué puede llegar a impedir un proceso de transformación?

Para muchos, particularmente, los líderes más jóvenes, podrá parecer sorprendente, pero los procesos de transformación no se pueden dar por sentados (incluso, si se imponen como mandato), considerando que, la gente se resiste a todos a aquellos cambios impuestos sobre la base del ego, la necedad, el capricho o la tendencia que algún líder quiera implementar. Por lo demás, ha de saber usted que, la resistencia a un determinado cambio, no siempre es inmediatamente obvia.

¿Conoce la oposición de marcha lenta?

La oposición de marcha lenta, es el medio que las personas emplean para obstruir ciertas iniciativas con las que no están de acuerdo, y porque no creen tener el poder ejecutivo necesario para oponerse activamente. Es un inconveniente común al interior de las empresas o los negocios que tienen un historial amplio de transformación cuyo desempeño fue pobre o que fueron impulsados por el ego, la necedad, el capricho o la tendencia que algún líder quiso implementar.

En ese orden de ideas, el personal o los integrantes del equipo pueden percibir el plan de transformación como una situación problemática a corto plazo que, desaparecerá si aguantan lo suficiente. Cooperan de ‘dientes para afuera’ con una iniciativa de cambio, pero nunca logran materializar la transformación.

Si por casualidad, a usted le ha tocado lidiar con un historial de transformación fallido, procure reconocer el pasado para así abordar el nuevo cambio con un proceso de gestión que también considere la resistencia del personal.

La propia resistencia de un directivo también puede impedir el proceso de transformación.

Particularmente, en aquellas instancias en las que la empresa o el negocio intenta echar a andar un cambio cultural para el cual, el trayecto es largo y retrechero, y no todo el mundo querrá adherirse. Así pues, un directivo tiene que estar preparado para salir de aquellas personas que no se adaptan al cambio.

Si permite que los saboteadores de alto perfil permanezcan, entonces, todos optarán por pensar que usted no está interesado en la transformación después de todo. Y así, no se adherirán al proceso. En consecuencia, y a pesar de lo difícil que puede resultar para algunos líderes; si usted no está dispuesto a destituir a dichos personajes, tampoco está listo para asumir un proceso de transformación cultural.

¿Qué estilo de liderazgo se adapta mejor a la gestión de cambio?

Probablemente, usted también, ya tiene claro que el estilo de liderazgo impositivo o coercitivo no es efectivo para la gestión de cambio. El personal que se embarca en un proceso de transformación, requiere percibir del líder cierta propiedad y dominio del proceso.

En ese orden de ideas, aquellas personas con disposición para la transformación resultan ser los líderes más efectivos para asumir dichos procesos.

Por lo general, la gente cree que aquellas personas con personalidad carismática tienen un potencial enorme para liderar los procesos de cambio. Sin embargo, no es tanto el carisma, sino la capacidad para influir y desarrollar a los integrantes de su entorno.

Para alcanzar la transformación, es imperativo saber cómo cautivar a los campeones, considerando que, se requiere a todo un ejército de convencidos para lograr el cambio.

¿Cómo apoyar la transformación al interior de la empresa o el negocio?

La forma más efectiva de apoyar el cambio en su organización, es desarrollar procesos que ayuden a maximizar la aceptación.

Cualquier cambio, por sencillo que parezca, implica contar con una amplia variedad de personal involucrado que, es la razón por la cual, la transformación no llegará a feliz término, por el mero hecho de que a alguien se le ocurrió implementar algún cambio.

Para el efecto, es imperativo el compromiso y la participación de todos en el equipo. Allí habrá algunos que velen, aporten y lleven a cabo el proceso. O como quien dice, todos deben estar convencidos de las bondades y beneficios del cambio. La transformación no admite procesos autoritarios.