Como lo mencioné en el preámbulo de esta serie, las empresas o negocios o hasta la gente, pueden resistirse a realizar cambios por temor a los ‘costos irrecuperables’ relacionados con aquellas inversiones previas. Las personas pueden tener inversiones emocionales en hábitos tradicionales, herramientas o esquemas de trabajo.
Un plan formal de gestión para la transformación debe abordar tanto los elementos relacionados con las personas como aquellos relacionados con los procedimientos. A saber:
Averiguar quién necesita hacer qué— A menudo, se sabe exactamente lo que se debe hacer. No obstante, en ciertas ocasiones, se percibe la expectativa de pretender un determinado resultado, aunque la meta no esté del todo declarada de manera precisa, determinada y sin vaguedad.
Identificar a los campeones y saboteadores— Una vez identificado el objetivo final, es el momento de encontrar a los campeones. Estos serán los integrantes del equipo que animarán el cambio y alentarán a los demás para que se unan.
Una vez identificados los campeones, se les debe suministrar todos los recursos necesarios y empoderarlos para asumir el reto que está por delante.
Así mismo, se debe identificar a las personas que se opondrán o sabotearán dicho proceso de innovación o transformación. El nivel de compromiso de dichas personas depende de su autoridad.
A pesar de que los líderes a menudo pasan demasiado tiempo pensando en las personas que se opondrán a un determinado plan de innovación o transformación; la expectativa de cambio siempre está presente en la gran mayoría de los integrantes del equipo, independiente, de la cantidad de contradictores y la oposición ejerzan. Por lo demás, siempre habrá campeones en el equipo para contrarrestar a los escépticos.
Reconocer y asumir la pérdida— Migrar hacía algo novedoso, implica dejar atrás algún aspecto tradicional arraigado. Quiere decir esto que, dejar de lado las inversiones emocionales y financieras de un sistema convencional, no es tan sencillo como parece.
Sin embargo, los costos emocionales también pueden ser motivadores poderosos. Cuando la gente se estresa, ejerce y realiza aquello que sabe que funciona.
Para facilitar y agilizar la transición, anime al personal del equipo a reconocer y asumir la pérdida de aquel aspecto tradicional que se pretende innovar.
Explicar y reflexionar— Una vez que los integrantes del equipo han procesado la pérdida, están listos para reflexionar sobre el porvenir.
Los líderes deben proceder de manera franca y razonable. Parte del requisito esencial para asumir el proceso de transformación, es adoptar una posición realista con los integrantes del equipo al reconocer que, los procesos de innovación agobian al personal. Así mismo, es fundamental explicar las fuerzas externas que ameritan dicho proceso de transformación.
La falta de explicación, a menudo lleva a los integrantes del equipo a considerar el peor conjunto de circunstancias posibles o como quien dice; que el proceso de transformación se basa en el ego o en el capricho de algún superior ‘pluma blanca’.
Hacer del proceso de innovación una transición sencilla para representar las fuerzas del mercado que actúan sobre los integrantes del equipo, les ayudará a identificar las posibilidades de dicha transformación para el porvenir. Cuando la gente percibe por sí misma los efectos favorables, es cuando en realidad se da el verdadero cambio. Y es en dicho instante, cuando la gente adopta los procesos de innovación.
Implementar la transformación— En el momento en que haya obtenido la aceptación de los integrantes del equipo, la implementación puede ser relativamente sencilla. Algunos hasta contratan a un consultor de gestión de innovación que se especializa en determinada área, diga usted, por ejemplo; ‘cómo hacer goles’.
La implementación tiene todo que ver con que usted y sus ‘campeones’ participen total y activamente en el proceso de transformación.
Cuando se emprende un proceso de transformación, son cuatro los principios fundamentales que se deben tener en cuenta. A saber:
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