Para empezar y retomado el preámbulo, es necesario reunir evidencias— determinar con exactitud, qué tanto se está quedando corto el individuo en sus quehaceres. Al respecto, determine: ¿Cuáles son los requisitos de la posición que dicho individuo no está cumpliendo? ¿De qué manera puntual está el individuo impactando adversamente el desempeño del equipo? Igualmente, es fundamental establecer el origen de dicha información: Lo ha observado usted directamente, la ha escuchado de otros, lo ha escuchado de los clientes. Para el efecto, reflexiones también sobre el marco de tiempo: Es un asunto reciente o ya son recurrentes las deficiencias en el desempeño.

Las respuestas a dichos interrogantes lo ayudarán a determinar cómo abordar el inconveniente con dicho individuo. Al respecto, va a requerir de información pertinente. Evite a toda costa, confrontar el comportamiento en cuestión de sus equiperos sin la información concerniente.

Así mismo, reflexiones sobre lo que podría estar desencadenando la falta de compromiso de alguno de sus equiperos. Puede ser un asunto personal, organizacional o cultural.

Conozca los recursos con los que cuenta— Antes de abordar el asunto con el equipero en cuestión, infórmese sobre los recursos con los que cuenta su organización para lidiar con situaciones de esta índole. Por lo general, las empresas o los negocios o los equipos deportivos, cuentan con ciertos proceso y mecanismos ya establecidos. No debería depender particularmente de un líder, gerente o director técnico lidiar ad hoc con dichos asuntos de comportamiento. Obtenga la información sobre los sistemas de apoyo disponibles, incluidos los planes de asistencia a los empleados y las redes de salud, los programas de recursos humanos y los cursos de capacitación. Ármese de información para estar preparado para intercambiar ideas sobre soluciones con su empleado.

Sea indulgente— Cuando llegue el momento de tener una conversación franca y honesta con el equipero, sea amable. Exprese preocupación e interés genuino por el individuo. Haga preguntas. Evite juzgarlos o estigmatizarlos. Su verdadera misión es comprender lo que el individuo está atravesando. Manifieste su interés genuino de apoyarlo, independiente, de aquello que lo esté afligiendo. Escuche con atención y exprese empatía. Establezca un nivel de confianza apropiado al demostrar que se preocupa por mejorar los intereses de dicho equipero.

Ofrezca apoyo individualizado— Una vez que tenga una mejor comprensión del inconveniente subyacente, debe elaborar junto con el equipero para encontrar una solución.

Pregúntele cómo puede usted ayudarlo.

Las soluciones serán distintas dependiendo de aquello que esté generando el desapego de su equipero, diga usted, por ejemplo:

Si la causa es el estrés personal, ofrezca flexibilidad. La delicadeza, la discreción, el apoyo y la simpatía. Sea gentil. Posteriormente, ayúdelo a idear un plan para afrontar la situación durante un periodo de tiempo determinado. Igual, debe sugerir al resto de los equiperos que, la privacidad y la discreción están llamadas al orden con dicho individuo.

Si la distracción o desconexión se debe a una falta de habilidades, ofrezca capacitación. A medida que cambian las cargas o las dinámicas de trabajo (o juego, en el caso de los equipos deportivos), puede resultar desmoralizador, incluso, para aquellos equiperos que normalmente laboran con intensidad y motivación. Muchos de ellos perciben que han sido preparados para fracasar y, por ende, comprueban y se desconectan. En dichos casos, pregúntele a su equipero cómo la transformación del entorno laboral (o las condiciones de juego, en el caso de equipos deportivos) han afectado su capacidad para ejercer su labor (o asumir su posición dentro del terreno de juego, en el caso de equipos deportivos).

También es factible que, las competencias o intereses del equipero ya no estén alineadas con sus responsabilidades. En este caso, puede el líder, gerente o director técnico ofrecer apoyo en forma de cursos de formación complementaria. Igual, puede usted considerar, reasignar las responsabilidades para aprovechar mejor las fortalezas individuales.

Si el equipero está aburrido, sea creativo. Descubra cuáles son sus objetivos. Determine porqué está insatisfecho. Hágale saber que está interesado en ayudarlo a cumplir sus expectativas. Posteriormente, debe ayudarlo a encontrar una solución ingeniosa para reavivar su interés. Considera algunas alternativas para desafiar y ampliar los horizontes profesionales del equipero en cuestión.

Si el equipero está agotado, considere si los exigencias de su labor son razonables. Por lo general, existen muchas zonas grises en torno a las expectativas oficiales y las reales de una labor. Si es el caso, en el que un equipero cumple a cabalidad con los requisitos esenciales, pero solía ejercer más allá, quizás, es que está agotado por trabajar de una manera insostenible.

Puede ser que, para este equipero en particular, sea necesario repensar las expectativas o encontrar una forma de reconocer plenamente las contribuciones de dicho individuo.

Si la persona no tiene ni idea de su comportamiento, proceda con precaución. Es factible que el equipero no esté consciente de que está actuando de manera distinta. Esto puede resultar complicado. Por un lado, como consecuencia de los ‘límites de la conciencia sobre sí mismo’, el equipero podría simplemente estar procediendo de manera inconsciente.

Convocar la atención sobre el cambio en su comportamiento podría ser una llamada de atención. No obstante, su falta de reconocimiento también podría señalar un inconveniente personal más profundo y complejo, diga usted, por ejemplo; ‘la depresión’. Considerando que no existe mucho margen apropiado para indagar sobre los asuntos personales del equipero, no queda más remedio que, ofrecer su apoyo y colaboración para que el susodicho individuo encuentre la asistencia que requiere.

Sea franco con su equipo (hasta cierto punto)— Además de dialogar con el equipero en cuestión, debe dirigirse a los demás integrantes del equipo. A diferencia de cierto expresidente de la República, debe ‘reconocer el elefante’ en la habitación. Y, sin embargo, no señale a nadie. Sea respetuoso y profesional. Es oportuno, determinar qué es aquello que genera mayor zozobra al interior del equipo como consecuencia del comportamiento de dicho individuo: tiempo muerto, fechas de entrega incumplidas o actitudes de mal humor. Posteriormente, dichos aspectos deben abordarse ampliamente al interior del equipo. Establezca expectativas. Explique las normas y los requisitos. No obstante, y haga lo que haga, evite a toda costa estigmatizar al individuo. No es una cuestión del individuo, es una cuestión del equipo.

Sea tolerante (hasta cierto punto)— Motivar a un equipero distraído o desconectado no va a ocurrir ‘de la noche a la mañana’. Y, lamentablemente, en algunos casos, puede que no suceda en absoluto. En este tipo de casos, no existen garantías absolutas. Si las posibles soluciones parecen funcionar, podría ser una señal de que la función no es indicada para dicho individuo. La sinceridad es indispensable. Explique las prioridades de la organización y sea directo sobre sus preocupaciones en cuanto al desempeño del equipero.

En últimas, y al asumir con integridad el proceso de apoyo al distraído del equipo, es probable, que se llegue a la conclusión de que este no encaja en el conjunto. Al respecto, y como gesto de buena voluntad, puede usted ofrecer su colaboración en la consecución de un nuevo empleo (o equipo, en el caso deportivo).