La vida en otros tiempos era más sencilla; los especialistas en marketing como Procter & Gamble, Unilever o Nestlé, entre otros, diseñaban productos hasta cierto punto innovadores y los anunciaban en las cadenas nacionales de televisión. Todas las amas de casa entre 18 y 34 años que veían la novela de turno, notaban los comerciales y salían corriendo a comprar los pañales, el champú o las formulas infantiles.

Los comerciales eran aburridos, pero saturaban la programación y repetían una y otra vez los nombres de los productos. Los supermercados llenaban sus lineales con esos productos y los clientes los compraban de inmediato.

Ya las cosas no funcionan así de fácil. Las verdaderas innovaciones en los productos son raras y l gran mayoría de las mujeres entre 18 y 34 años no están en casa viendo telenovelas, ellas están en la universidad o están trabajando.

Hoy en día, son múltiples las clientes que son solteras o separadas como, también muchas de ellas ya son abuelas.

Los supermercados también han cambiado; los detallistas ya no están dispuestos a conceder a los fabricantes, el sin fin de espacio en el lineal que en otros tiempos acostumbraron para colocar allí sus productos. En vez, los detallistas están muy interesados en vender productos que les dejen un alto margen, como lo son por lo demás, sus propias galletas o línea de productos “household”. Y en últimas, exigen el oro y el moro, para aceptar un producto y colocarlo en algún lugar del lineal.

Ese envidiable mercado masivo de la década de los cincuenta y hasta los setenta, estimo yo, se ha desplomado. Por doquier, los estados homogéneos ya no existen, ahora son un mosaico de minorías, lo que ha obligado a las compañías a re direccionar su marketing hacia uno más estratificado, bastante más a la medida, mucho más orientado a nichos.

Ya en la actualidad, tanto pioneros como advenedizos del marketing, están tanteando el camino hacia un mercadeo instrumentalmente novedoso que, emplea, entre otros, nueva información y tecnologías para definir con precisión quiénes son sus consumidores tal cual para determinar qué es lo que les motiva. Pretenden valerse de nuevos medios “muy” directos para conectar con ellos.

Pretenden emplear promociones sofisticadas, mensajes especializados, anuncios mejorados y productos hechos a la medida para motivar a sus consumidores. En esencia, pretenden establecer un micro-mercado en una economía global.

“Quizás sea necesario establecer una nueva definición del marketing masivo”, considerando que, mandados a recoger están, el teléfono de la casa, la televisión, las vallas, los volantes y el computador; todos auténticos artilugios del marketing masivo, salvo cuando ya no lo fueron más. En su reemplazo, se afianza cada vez más, el Big Data y los múltiples canales novedosos de transmisión tipo, Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram, Tumblr, Google+, YouTube y, demás, tal cual el inagotable arsenal de estrategias de social media marketing.

El micro-mercado es algo mucho más complejo que el mercadeo masivo. En lugar de destinar abultados presupuestos en tratar de producir un comercial para televisión que logre elevar rápidamente las ventas, los micro-comercializadores reparten sus presupuestos de inversión en múltiples esfuerzos, cada uno de los cuales puede repercutir en pequeños incrementos en las ventas.

En ningún otro renglón ha sido tan notorio el resquebrajamiento del mercado masivo que, en la publicidad por televisión. Aún durante los espacios triple A, la porción de audiencia de las cadenas se ha derrumbado durante la pasada década, mientras al unísono, han aumentado las tarifas por los espacios de 30″ en el horario triple A.

Para empeorar las cosas, buena parte de todos los comerciales que salen al aire son de 15″, saturando así los espacios publicitarios. Todo esto hace que la publicidad sea menos efectiva. Y en aras de la verdad, tal parece que así es, pues la pauta en televisión ya no genera sus réditos, al menos, no como era en otros tiempos.

La pérdida de los anteriores conceptos de medios como de marketing, les ha costado mucho a las grandes compañías de “cpgs”. Atorados en mercados de bajo crecimiento, golpeados por los lanzamientos de nuevos productos poco exitosos, las nuevas tendencias de consumo responsable, dificultades en diferentes países (en el caso de las marcas globales), y la pérdida de participación de mercado ante novedosos como agresivos competidores, son consecuencia de la alarmante reducción de utilidades, las fusiones y las escisiones de negocio, por lo demás. Se ha dicho (y quizás con razón) que muchos de estos colosos del consumo masivo, tenían pies de barro, que eran demasiado grandes, excesivamente burocratizados y demasiado esclerótico para responder a un mercado en rápido desarrollo.

No obstante, muchas de estas compañías han sabido corregir oportunamente su proceder; convirtiéndose en unos de los mayores patrocinadores de alternativas a las cadenas de televisión, tales como Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram, Tumblr, Google+, YouTube y, demás.

Aunque gran parte de este cambio es debido a los aumentos en costos, también refleja un creciente deseo de dirigir muy acertadamente las campañas hacia los grupos objetivo específicos y de conquistar las audiencias que están desertando de los canales de televisión.

Se estima que dos tercios de todas las decisiones de compra se hacen en el almacén, por lo cual las empresas están tratando de pescar los compradores en este momento crucial.

Razón por la cual, los especialistas en marketing como Procter & Gamble, Unilever o Nestlé, entre otros, utilizan promociones locales y patrocinan eventos; así mismo, enfocan su esfuerzo de mercadeo hacia las colonias hispanas, los negros y las personas de mayor edad.

Las compañías fabricantes de productos para consumo masivo, además de estar utilizando nuevas herramientas para llegar a grupos más pequeños de consumidores, están también encontrando nuevas formas para definir a quién es que desean alcanzar. La mayoría de las compañías venían confiando en herramientas (por algunos, consideradas embotadas) para obtener una buena aproximación de quién era el posible comprador de sus productos. Segmentaban el mercado de acuerdo con los datos demográficos —edad, género, ingresos, hábitos de consumo, entre otros— y posteriormente, de acuerdo con los datos psicográficos, aquellos que clasifican a las personas de acuerdo a sus actitudes y valores (aún lo hacen las más sensatas, no obstante, las noveleras fuentes de inteligencia de mercados).

En la actualidad, las compañías fabricantes de productos masivos se han acercado bastante más a las técnicas de datos a gran escala (Big Data), las analíticas de “buscador” en línea, y cuanto registro estime a bien proveer las “aps” de los dispositivos digitales que todos portan por estos días. Estas técnicas se basan en reunir nombres de los clientes, sus direcciones, información sobre lo que han comprado en el pasado, pero, sobre todo, cualquier tipo de información que a bien tenga el consumidor suministrarle, inclusive, aquella que a ningún agente de marketing o investigador de mercados tendría porqué interesarle. Si los vendedores de jabón y de salsa para espagueti pudieran obtener este tipo de información, podrían así ver cuáles anuncios y promociones harían un mejor trabajo de conservar los clientes actuales y atraer a nuevos.

Ahora, si bien el proceso aún es lento, están obteniendo algo de esta información y planeando cómo utilizarla. El mercado como campo de batalla, está cambiando a un paso muy acelerado, hacia la información como campo de batalla.

Los instrumentos para la batalla de la información se están tornando muy sofisticados. Se tienen ya, datos sobre quiénes son los usuarios, los usuarios de la competencia y, quiénes aún no son usuarios.

Esa información es especialmente útil, debido a que el mercado para productos como jabones, galletas, cereales, botanas y comida en general, solo tienen un ligero incremento, por lo cual los fabricantes de productos masivos solo pueden crecer atrayendo usuarios de la competencia.

Ya que Procter & Gamble ha sido un comercializador guiado siempre por las cifras, no es entonces sorprendente que esté esforzándose para emplear nueva tecnología que logre hacer más efectivas sus promociones. En otros tiempos, P&G y los demás también, debían juzgar la efectividad de sus campañas publicitarias y de sus promociones con base en el número de cajas compradas por cada detallista, independiente de si muchas de esas cajas solo entraban a inventario, para venta posterior.

Ahora, utilizando la información semanal de ventas que proveen los supermercados, tanto P&G como los demás, obtienen una muy buena idea sobre la forma en que los consumidores han respondido a sus promociones, y así mismo, las compañías pueden saber cuáles SKU’s deben promover, y cómo éstos se desempeñan frente a su competencia en diferentes escalas de precio, y cuál combinación de anuncios y exhibiciones en el punto de venta es más efectiva.

Pero eso es solo el principio, P&G y las demás también, van a ensayar un programa de comprador frecuente, en las cadenas de supermercados. Los compradores usarán una “tarjeta inteligente” para registrar sus compras. Un comprador que adquiera un producto de P&G o de cualquier otro participante, tales como Kraft General Foods, Campbell Soup, Del Monte o Ralson Purina, ganará puntos para compras de mercancías por catálogo. Como los que tienen esas tarjetas han suministrado información sobre sí mismos, los detallistas y los fabricantes podrán entonces construir bases de datos que les indicarán cuáles son los mejores clientes.

Claro está que ni el más refinado sistema de mercadeo (v.g. social media marketing) en el mundo, hará diferencia alguna, si el producto no es atractivo para los compradores potenciales. Muchas compañías están encontrando que una de las maneras más efectivas de alcanzar grupos específicos de consumidores es con los productos per se (quién diría en ese entonces, que las extensiones de línea terminarían por diluir la marca madre).

Aprovechando la fortaleza de marcas existentes, los fabricantes están obteniendo de algunos productos básicos una amplia cantidad de extensiones de línea dirigidas a agradar gustos y necesidades cada vez más reducidas. Por ejemplo, considere usted que durante el período (1947–1984), P&G comercializó un solo tipo de su producto Tide (¡válgame, Dios!). Ahora, hay cuatro variedades adicionales de este detergente, incluyendo Tide líquido y Tide con blanqueador.

A medida que los fabricantes perfeccionan sus técnicas de marketing al consumidor, también están comenzando a colaborar más estrechamente con los detallistas. “Hoy, para llegar al consumidor, usted tiene que hacerlo unido con Carulla, el Éxito y las tiendas D1”. Además de concentrar sus esfuerzos en grupos muy definidos de consumidores, los fabricantes están diseñando su mercado para cubrir las necesidades individuales de los detallistas. O como quien dice, “los más importantes detallistas alrededor del mundo, están conformando alianzas de cooperación con unos pocos y selectos fabricantes; tenemos que ser uno de esos” (y aquí, como por sino se es uno de esos, es donde viene bien para los demás, el canal tipo tiendas D1).

En el marketing masivo de ayer, el detallista era un canal pasivo y, el fabricante podía imponer sus condiciones sobre el tipo y tamaño de espacio en el lineal y las exhibiciones, considerando que sus poderosas marcas y su intensa publicidad atraían consumidores hacia el almacén. No obstante, a medida que el marketing se ha fragmentado, el poder de los fabricantes sobre los detallistas se ha disipado. En la actualidad, los almacenes son los que dicen qué tanto espacio (o qué tan poco espacio) darán a un producto, y a cambio, están exigiendo una creciente lista de pagos y descuentos.

Cuando se trata de promociones al comercio, tal vez ninguna otra compañía tenía tanto por aprender como Procter & Gamble. Cuenta la anécdota, que el presidente de los supermercados Wal-Mart, en ese entonces, deseaba hablar con el gerente de ventas de P&G, y después de múltiples intentos sin lograrlo, el furioso presidente desistió de su propósito. P&G había así desairado a una inmensa cadena detallista y, ¿sabe usted para qué quería hablar ese presidente con el gerente de ventas? ¡Para informarle que Wal-Mart quería entregarles un trofeo como mejor fabricante del año!

Sí, en aquel tiempo, P&G no merecía exactamente el premio (quizás, ahora tampoco). En la actualidad, las dos compañías desarrollan estrategias en conjunto, entre otros, emplean el mismo SKU para identificar un artículo, eliminando así la engorrosa necesidad de etiquetar doblemente cada contenedor cuando llega. ¿Acaso, no pudo P&G, adaptar sus precios erráticos a la política de bajos precios de Wal-Mart? “¿Entonces, por qué no habría de ser así en las tiendas tipo D1?”

En la actualidad, P&G recibe información diaria vía satélite sobre las ventas de Pampers en los supermercados Wal-Mart, lo mismo que futuras estimadas y ordenes de despacho, en forma automática. Como resultado de esto, Wal-Mart se da el lujo de mantener inventarios reducidos y, aun así, mantener al mínimo la cantidad de ocasiones en la que se agotan los Pampers. Adicionalmente, ha aumentado su proporción de entregas a tiempo; “ha evolucionado de ser el proveedor menos deseable para negociar, a ser el más deseable para negociar”, dijo con entusiasmo el presidente de Wal-Mart, en ese entonces.

El acercamiento de P&G a Wal-Mart (léase, las tiendas tipo D1) es el comienzo de una actitud similar en sus relaciones comerciales con otros detallistas, a medida que asigna equipos en cada una de sus divisiones al manejo de las relaciones con los detallistas (¿acaso, los KAM´s?). Esta nueva actitud a favor del comercio, representa un giro de 180 grados en sus políticas de distribución.

Otros fabricantes, también confían en adaptar sus planes de marketing a las necesidades de los detallistas individuales, lo cual, entre otros, reducirá la necesidad de realizar promociones cada vez mayores. Warner-Lambert, por ejemplo, ha estado sacando de sus oficinas a experimentados gerentes de mercadeo y enviándolos al campo a trabajar estrechamente con los detallistas, obteniendo así significativas reducciones en los descuentos sobre los precios de algunos productos.

A pesar de todos estos esfuerzos, P&G todavía es criticada por sus métodos cautelosos. Bueno, ¿pero qué querían? “P&G siempre será P&G”. Quizás logren inclinar un poco sus cimientos, pero ésta seguirá inamovible (hasta cuando le toque pellizcarse, claro está). De todos modos, las circunstancias la han obligado a cuestionar algunos de sus principios fundamentales y, así ha logrado realizar suficientes innovaciones como para coronarse el rey entre los fabricantes de productos de consumo masivo. “¡Amanecerá y veremos!”