Las empresas, así como los negocios se enfrentan por lo general a enormes desafíos estratégicos; a menudo con la necesidad de reinventar el propósito, la imagen y el posicionamiento (identidad de marca), la estrategia, el modelo y la estructura comercial. No obstante, la investigación sugiere que la mayoría de dichos esfuerzos de actualización fracasarán y, en la mayoría de los casos, fallarán, no porque se malogre la nueva estrategia sino porque las empresas o los negocios por sí solos no son capaces de llevarla a la práctica.

Por estos días de adversidad e incertidumbre, los líderes tendrán que reimaginar tanto su estrategia como sus valores bajo el contexto del ‘nuevo orden’ que actualmente amerita; advirtiendo que las empresas y negocios están en mora de una transformación fundamental de sus procedimientos de organización, administración y liderazgo, para así predisponer la ejecución efectiva de los nuevos lineamientos que estos tiempos amerita, y hacerlo prontamente, puesto que en tiempos de crisis la agilidad es fundamental.

De mi práctica, trayectoria, y aprendizaje profesional al respecto, registro aquí seis motivos comúnmente asociados al fracaso.

Los líderes por lo general no conocen y, algunos hasta prefieren ni saber de aquellos impedimentos disimulados que se interponen en el camino de la transformación de la empresa o el negocio. Al respecto, los empleados optan por no hablar del tema por temor a las represalias o hasta la posibilidad de ser despedidos. Así mismo, dicha actitud impide que las directivas se enteren de los obstáculos, mucho menos que puedan hacer algo para tratar de solucionarlos.

Así entonces, y para perdurar en tiempos de crisis, las directivas deben contrarrestar la realidad de su entorno competitivo y los impedimentos disimulados que la ineficacia en su empresa o negocio provocan.

En ese orden de ideas, y sin mayor preámbulo, he aquí entonces, los susodichos seis motivos que impiden la estrategia:

Valores discutibles y prioridades en disputa— A menudo, el problema subyacente no es cuestión de la estrategia, sino del proceso mediante el cual se define la estrategia, o la falta de un proceso sólido para emprender dicho propósito.

En estos casos, la estrategia a menudo la desarrolla el líder junto con el director de estrategia o el mercadólogo y, solo entonces se comunica al resto del equipo para su discusión. Si no se involucra a todo el equipo, la claridad y el compromiso con la estrategia no serán posibles.

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• Ausencia de lineamientos claramente definidos y articulados, es decir, un procedimiento para normalizar la estrategia y los valores requeridos para orientar el comportamiento empresarial y de negocio.
• Prioridades en disputa, conflictos que se suscitan por la asignación de los recursos, y la pobre implementación de la estrategia debido a que las distintas gerencias y departamentos defienden sus propias prioridades.
• Personal que se percibe sobrecargado, porque sus jefes lo etiquetan todo como si fuera de alta prioridad.

Un equipo directivo anacrónico e ineficaz— La ineficacia del equipo directivo se reporta por los subalternos en casi todas las organizaciones que he evaluado.

La mayoría de las veces, esta incapacidad surge del equipo directivo que prefiere la jerigonza y la complejidad en lugar de expresar la estrategia y los valores pretendidos en un lenguaje sencillo, claro y compresible por todos.

Las consecuencias de dicho proceder son la falta de confianza, el poco compromiso, el entendimiento diverso de las decisiones estratégicas y, en ocasiones, hasta la interpretación diversa de lo que originalmente era la estrategia al empezar.

En todos estos casos, los líderes y las directivas de primer nivel no logran resolver el inconveniente fundamental que impide que todos los interesados comprendan los asuntos indicados de la manera indicada, en forma honesta y constructiva.

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• En el comité, la mayor parte del tiempo se dedica a compartir información y actualizaciones sobre detalles operativos a corto plazo, en lugar de enfrentar y resolver problemas estratégicos y organizacionales complejos.
• Hay poca divergencia constructiva y discusión en el comité. Las decisiones significativas se toman por fuera del comité.
• Las directivas no están de acuerdo en su totalidad respecto a las estrategias y las prioridades.

Estilos de liderazgo ineficaz— Respecto al liderazgo individual, hay dos estilos que son particularmente ineficaces: 1) un enfoque vertical que no involucra como debería a los miembros del equipo de subalternos y, 2) un estilo de no confrontación (ausencia de voluntad para participar o influir en la gestión o decisiones de otras personas).

La razón se puede atribuir a la prevención personal del líder al conflicto o a la falta de un proceso claramente definido para abrir un debate constructivo y llevarlo a una decisión o; como quien dice, disponer de un proceso de toma de decisiones impecable.

Como consecuencia, el líder no sabrá qué piensan realmente los miembros del equipo o sus subalternos sobre aquello que no funciona y la razón de ser.

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• El líder tiende a perderse en los detalles operativos y elabora a ‘media máquina’.
• El líder no es evidente. Dedica relativamente poco tiempo a comunicar la estrategia o, a dirigir en general o, a estimular el debate constructivo como para así resolver los puntos de vista opuestos.
• El líder no confronta los inconvenientes, ni a las personas pertinentes directamente como para así procurar resolver los conflictos exacerbados.

Pobre coordinación— La coordinación entre funciones y unidades de negocio, o regiones geográficas a nivel corporativo que, son fundamentales para la ejecución eficaz de la estrategia, resultan siempre un reto cuesta arriba.

Aquellos equipos directivos ineficaces cuyos miembros defienden sus dominios a ultranza, no pueden alcanzar un consenso sobre cómo reorganizar y remodelar la cultura corporativa para así superar los obstáculos naturales y alcanzar la coordinación y la colaboración.

Si hay fricción, entonces, quiere decir que la estructura del equipo transfronterizo concebido para integrar las actividades de creación de valor, no existe o tiene fallas y, la ausencia de diálogo honesto, colectivo y público impide que la organización reconozca y corrija dichas fallas (para mí, dicho aspecto, fue particularmente evidente con Venezuela, y de cuando ejercí como Gerente de Producto Senior CeLa de la línea urológica de Pfizer).

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• Es absolutamente complejo ejecutar iniciativas interfuncionales, comerciales o geográficas, a menudo, incluso, a pesar de las buenas relaciones personales.
• La labor en equipos horizontales transfronterizos se considera secundario al cumplimiento de los objetivos de la propia unidad, diga usted, por ejemplo, ‘función’, ‘negocio’ o ‘región’.
• Los roles, responsabilidades y derechos de decisión de las funciones, unidades de negocio o regiones no están bien definidos.

Progreso inadecuado de liderazgo— La investigación sugiere que los líderes generalmente se desarrollan, no a través de la capacitación, sino al ejercer nuevas labores desafiantes.

Esto requiere que las directivas sacrifiquen por el bien mayor de la empresa o negocio a sus líderes de alto potencial y rendimiento, reasignándolos a otras áreas de la organización para que así puedan colaborar con el respectivo desarrollo del personal en dichas áreas.

Omitir dicho proceder de forma inherente y consistente, se asocia con tres de los motivos predispuestos para el fracaso previamente relacionados:

Un equipo directivo anacrónico e ineficaz en una organización aislada con pobre coordinación que no tiene la perspectiva o capacidad para definir la colaboración, los valores, las prioridades y los comportamientos organizacionales que se espera de sus líderes, ni la forma de diseñar un sistema de gestión de talento humano que permita las asignaciones de desarrollo transfronterizas requeridas para el desarrollo de la habilidad gerencial.

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• Siguen apareciendo los mismos personajes cuando se requiere realizar algo importante.
• Se conceden muy pocas oportunidades para el desarrollo del liderazgo y la gestión.
• Las directivas omiten revisar regularmente el talento apto para el liderazgo, y tampoco concede la oportunidad de emprender trayectorias profesionales que permitan el desarrollo de capacidades de gestión gerencial.

Comunicación vertical inadecuada— La comunicación vertical inadecuada es como un ‘juego de teléfono roto’.

La información necesaria en cuanto a la dirección estratégica y los valores de una organización no fluye como debe ser desde el equipo directivo hacía los niveles inferiores, y la información necesaria sobre cualquier barrera al respecto o en cuanto a los mencionados valores tampoco circula desde los niveles inferiores hacía el equipo directivo.

En lugar de generarse una conversación productiva en lenguaje sencillo, claro y compresible, aumenta la confusión.

Este es el caso de su empresa o negocio, si por casualidad percibe usted alguna de las siguientes señales:

• Existen pocos espacios de comunicación ascendente en los que los gerentes y los asociados puedan comunicarse abierta y públicamente con las directivas en un entorno afable.
• La discusión pública y abierta de temas sensibles va en contra vía de la cultura corporativa.
• Las directivas casi nunca solicitan a sus subalternos que les informen sobre los inconvenientes que se interponen en la senda de eficacia de la empresa o negocio, y cómo pueden resolverse dichos inconvenientes.

La incapacidad para confrontar los primeros cinco impedimentos disimulados, así como para fomentar una conversación sincera al respecto entre el equipo directivo y el de subalternos, hace que sea imposible transformar dichas barreras disimuladas en las fortalezas que su empresa o negocio requiere para sobrevivir en tiempos de crisis.

Para determinar dicho efecto al interior de su empresa o negocio, empiece por una evaluación.

Si reconoció a su empresa o negocio en alguno, o en la mayoría de los seis motivos que impiden la estrategia, su organización probablemente está lidiando con dificultades para lograr una transformación relevante.

Así mismo, si la mayoría de los elementos de cualquiera de los motivos que impiden la estrategia son evidentes en su caso, dicha barrera en particular está desempeñando un papel fundamental en el debilitamiento de la eficacia y la agilidad de su empresa o negocio.