Una crisis, se desarrolla en un marco de tiempo, con un inicio, un intermedio y un epílogo. Así pues, es conveniente considerar qué es aquello que, distingue lo que ‘fue’, ‘es’ y ‘será’. Por lo general, las crisis inician con un tramo de relativa ‘estabilidad’ y ‘previsibilidad’. Aunque, pronto, muy pronto, ingresan al tramo del ‘caos y la alteración’, donde se encuentra, vaya usted a saber, ‘un estado de transformación’. A medida que dicho porvenir se desarrolla, ciertas organizaciones serán inmunes, mientras que otras tantas, padecerán circunstancias desastrosas. De cómo procedan las directivas y sus equipos, de acuerdo con las directrices impartidas para la nueva normalidad, determinará significativamente, a cuál de los dos porvenires se apunta su empresa o negocio.

Las crisis, cargadas de complejidad y transformación, requieren que las directivas lideren y gestionen de manera efectiva. En ese orden de ideas, abordar las necesidades urgentes del presente es una labor de la gerencia. La gerencia debe tomar decisiones inmediatas y asignar recursos. El ritmo es acelerado y el proceder es decisivo.

El liderazgo, por el contrario, implica guiar a las personas en dirección al mejor resultado eventual posible durante dicho marco de tiempo. Su enfoque debe estar centrado en lo que probablemente vendrá después y en prepararse para superarlo. Eso significa, ver más allá de lo inmediato para así anticipar los próximos tres, cuatro, cinco o más obstáculos.

Del tiempo que llevo instruyéndome y pretendiendo el liderazgo efectivo de ciertas personalidades en posiciones de alto riesgo y desempeño, tanto en el sector público, como en el privado, puedo sugerir que, ‘las crisis, a menudo se gerencian en exceso, al igual que se subestiman’. De aquellos líderes relevantes que he observado a lo largo de mi trayectoria profesional puedo decir que, ‘son personas habilidosas para maniobrar con destreza en aguas turbulentas, salvando empleos, dinamizando organizaciones e inspirando comunidades’. Sin embargo, también he percibido que otros tantos, por lo demás, menos asertivos, caen en uno o más de los siguientes engaños que supone el liderazgo. A saber:

Entendimiento estrecho— El cerebro humano está programado para reducir su enfoque ante una amenaza. Es un mecanismo de supervivencia evolutivo diseñado para la autoprotección. El engaño, radica en que su campo de visión queda restringido al primer plano inmediato.

Los líderes deben replegarse intencionalmente, extendiendo así su entendimiento para percibir el terreno intermedio como el trasfondo del asunto. Es lo que algunos conocedores llaman ‘meta-liderazgo’ o, como quien dice, tomar una visión amplia y holística de los desafíos y las oportunidades. El meta-liderazgo correctamente enfocado fomenta una gerencia bien dirigida.

Dejarse seducir por la gerencia— Para el líder con trayectoria profesional en una sola organización o industria, administrar una crisis puede ser emocionante. Aquí, el engaño, es que a menudo retoma su zona de ‘confort operativo’ preferida. Su adrenalina aumenta a medida que se toma decisiones y se adopta directrices. Se percibe con su proceder como si estuviera aportando valor agregado tangible. Sin embargo, dicha conducta es como una especie de sobredosis de azúcar a la que le sigue un choque por hiperglucemia.

​Liderar en tiempos de recesión requiere de visión a largo plazo, en lugar de administrar solo el presente. Debe anticipar lo que vendrá la próxima semana, el próximo mes y hasta el próximo año, para preparar así a la empresa o el negocio para el revolcón que se avecina.

Debe delegar y confiar en su gente a medida que toma decisiones complejas, brindando el apoyo y la orientación adecuada en función de su experiencia y resistiendo la tentación de hacerse cargo como si fuera un ‘Superman’.

Entendiendo que puede surgir una crisis en cualquier momento, las organizaciones deben garantizar la disponibilidad de lo necesario para administrar las crisis cuando estas se presenten. Cuando las directivas disfrutan de dicho privilegio, pueden concentrar sus esfuerzos en lo que es necesario para salir de la crisis con mayor fortaleza que nunca. Cuando no lo hacen, terminan micro-administrando la reacción, interrumpen el ritmo operativo de los gerentes de atención y trastornan sus propios deseos con tal de obtener un resultado favorable.

Centralización excesiva de la solución— El riesgo y la ambigüedad aumentan durante una crisis porque mucho es incierto y volátil. El engaño para el líder está en pretender controlar todas las variables. De la nada, diga usted, por ejemplo; se generan zonas superpuestas de aprobación para decisiones menores. La organización pierde la sensibilidad para reaccionar oportunamente y la frustración crece con cada nueva restricción.

La solución es recobrar el equilibrio en lugar del control. El orden, significa que las personas saben lo que se espera de ellos y lo que pueden esperar de los demás. Los líderes deben reconocer que no pueden controlar todo. Así pues, determine cuáles decisiones, solo usted puede tomar y delegue las demás. Establezca valores y fundamentos rectores claros, y evite la tentación de hacer todo usted mismo como si fuera un ‘Superman’.

Relegar el factor humano— Si bien puede parecer obvio, las crisis son crisis porque afectan a las personas. No obstante, el líder puede quedar atrapado al enfocarse solo en las métricas de gestión cotidiana de la actividad económica, tales como los ingresos y los costos, entre otros. Por supuesto, estas son importantes, pero en realidad, son el resultado de los esfuerzos coordinados de las personas que trabajan para usted. Las empresas y los negocios existen para lograr cosas que los individuos no pueden alcanzar por sí mismos.

Al respecto, la solución es congregar a las personas en sus esfuerzos y objetivos como miembros valiosos de un equipo unido y consolidado. Esto inicia con una intención en común, claramente articulada, que infunda la labor con un claro propósito. Luego, la misión, se estimula a través de un enfoque de liderazgo inclusivo en el que cada persona comprende cómo puede contribuir y cómo su contribución será reconocida. Esto le concede un significado más profundo hasta los quehaceres más sencillos o modestos.

​Imagine la administración de liderazgo y su gestión profesional como si fueran dos círculos en un diagrama de Venn. En el momento en que se presenta la crisis, los dos círculos se superponen en gran extensión. A medida que el evento transcurre en el tiempo, las dos actividades se alejan. Los dos círculos nunca están completamente separados porque el presente y el futuro son interdependientes. Los líderes más efectivos en tiempos de crisis, se aseguran de que alguien más esté gestionado oportunamente el presente mientras él enfoca su atención en liderar y gestionar más allá de la recesión y hacia un porvenir más prometedor.