El futuro del marketing no dependerá de quién domine más herramientas tecnológicas, sino de quién sea capaz de convertir el conocimiento del consumidor en crecimiento rentable y sostenible.

La crisis existencial que atraviesa el marketing por estos días se explica, a mi entender, por una transformación profunda de la profesión: la democratización de los instrumentos, las tecnologías y las capacidades que durante décadas estuvieron reservados a las grandes organizaciones. Llámense datos, inteligencia artificial generativa, automatización, analítica predictiva, comercio digital o plataformas de comunicación, lo cierto es que hoy empresas de muy distinto tamaño tienen acceso a recursos que antes exigían inversiones considerables.

Esto no significa que todas compitan en igualdad de condiciones. Los recursos financieros, el talento, la reputación, la distribución y la escala continúan marcando diferencias sustanciales. Pero sí implica que las barreras de acceso a determinadas capacidades de marketing se han reducido y que una organización pequeña, bien dirigida y suficientemente ágil puede desafiar a competidores mucho más poderosos.

En castellano, estamos ante una oportunidad extraordinaria para quienes sepan aprovecharla. Una competencia más intensa mantiene a todos en estado de alerta, convierte la innovación en un imperativo y obliga al profesional del marketing a dinamizar permanentemente su gestión.

Sin embargo, mientras los especialistas celebran las posibilidades de la inteligencia artificial y las bondades de la transformación digital, una preocupación mucho más terrenal sigue desvelando al dueño del letrero y a su confidente del departamento financiero: ¿cuánto estamos invirtiendo en marketing y qué resultados económicos obtenemos a cambio?

Y ahí comienza el verdadero problema.

El quid del asunto es que las respuestas que solemos ofrecer quienes ejercemos el marketing no siempre resultan suficientemente convincentes.

Con frecuencia acudimos a informes que destacan el crecimiento de la notoriedad de marca, la percepción favorable del consumidor, la intención de compra, el tráfico digital, el alcance de las campañas, las impresiones y las interacciones en redes sociales. Indicadores que, desde luego, pueden ser relevantes, pero que por sí solos no explican el valor económico generado.

Porque, mientras el director de marketing celebra el aumento de seguidores, el director general y el financiero quieren saber algo bastante más concreto: ¿qué está aportando esa inversión al crecimiento, a la rentabilidad y al valor del negocio?

No es que la construcción de marca carezca de importancia. Todo lo contrario. La reputación, la preferencia, la confianza y la diferenciación constituyen activos estratégicos cuyo desarrollo exige tiempo y consistencia. Pero el profesional del marketing debe ser capaz de explicar cómo esos activos contribuyen a la adquisición y retención de clientes, al crecimiento de los ingresos, a la capacidad de sostener precios y, finalmente, a la generación de resultados financieros.

De ahí que las preguntas del comité directivo sean cada vez más exigentes:

• ¿Está creciendo la base de clientes rentables?
• ¿Estamos mejorando la retención y el valor económico de las relaciones con nuestros consumidores?
• ¿Cuál es el costo de adquisición de clientes y cuánto valor generan durante su permanencia en el negocio?
• ¿Qué parte del crecimiento puede atribuirse razonablemente a las inversiones en marketing?
• ¿Estamos mejorando los márgenes y la rentabilidad?
• ¿Cuál es la contribución incremental del marketing a los ingresos y al EBITDA —beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones—?
• ¿Qué retorno generan nuestras inversiones en tecnología, automatización e inteligencia artificial?

«¿Ah? ¿Cómo? ¿Que qué?», responderán algunos de los patos que, de repente, descubren que el comité de marketing se ha convertido en un verdadero polígono de tiro.

Y no es para menos.

Durante años, una parte importante de los directores de marketing ascendió gracias a su talento creativo, su capacidad de comunicación, su conocimiento de las marcas o su destreza para gestionar campañas. Todas ellas competencias valiosas, pero insuficientes cuando se trata de participar en decisiones de inversión, asignación de capital, expansión comercial y rentabilidad empresarial.

Ahora bien, sería injusto atribuir esta deficiencia exclusivamente a los profesionales más jóvenes. La desconexión entre marketing y finanzas es también consecuencia de modelos organizacionales que durante décadas separaron artificialmente la construcción de marca de los resultados del negocio.

La dificultad se ha vuelto todavía más evidente con la irrupción de la inteligencia artificial.

Hoy cualquiera puede producir contenidos, desarrollar piezas publicitarias, automatizar comunicaciones, analizar grandes volúmenes de información y experimentar con múltiples versiones de una campaña. Lo que antes requería equipos numerosos y presupuestos importantes puede ejecutarse, en determinadas circunstancias, con estructuras mucho más reducidas.

Pero producir más contenido no equivale a crear más valor. Automatizar procesos no garantiza mejores decisiones. Y disponer de abundantes datos no significa comprender mejor al consumidor.

La inteligencia artificial puede multiplicar la productividad del marketing, pero no reemplaza el criterio estratégico, la comprensión del negocio ni la responsabilidad por sus resultados.

En este entorno, no sorprende que algunas compañías reconsideren el alcance de la dirección de marketing y distribuyan sus responsabilidades entre directores de crecimiento, responsables de ingresos, líderes de experiencia del cliente y especialistas en transformación digital.

El problema surge cuando se confunde crecimiento con marketing o cuando se supone que dominar plataformas tecnológicas basta para comprender el comportamiento humano, construir marcas y generar relaciones sostenibles con el consumidor.

Un director de crecimiento sin fundamentos sólidos de marketing puede terminar privilegiando la conversión inmediata sobre la confianza, la promoción sobre la diferenciación y el resultado trimestral sobre el valor de largo plazo.

Y ya sabemos lo que puede suceder cuando la creatividad comercial se distancia de la promesa real del negocio.

Basta recordar el episodio protagonizado por Tigo en Colombia, en septiembre de 2018, con su campaña «La primera red ilimitada de Colombia».

La Superintendencia de Industria y Comercio ordenó suspender aquella publicidad al considerar que las condiciones de los servicios ofrecidos podían inducir a error al consumidor. Aunque los planes se presentaban como ilimitados, contemplaban reducciones significativas de velocidad después de determinados niveles de consumo.

La controversia no terminó allí. Posteriormente, la compañía difundió nuevas piezas con expresiones como «No podemos llamarlos ilimitados; tú decides cómo llamarlos», lo que motivó una nueva intervención de la autoridad, que exigió rectificar el mensaje.

Más allá de las circunstancias particulares de aquel episodio, el caso ilustra una deficiencia que sigue siendo relevante: cuando el afán de crecimiento se impone sobre la claridad de la propuesta de valor, el marketing puede convertirse en un instrumento de deterioro de la confianza que precisamente debería construir.

Y ahí, pues, está buena parte de la crisis existencial.

El marketing no puede limitarse a producir mensajes atractivos, perseguir indicadores de corto plazo o incorporar tecnologías de moda. Su función debe ser mucho más ambiciosa: interpretar el mercado, identificar oportunidades, comprender al consumidor, formular propuestas de valor relevantes y contribuir al crecimiento rentable de la empresa.

Para superar sus falencias financieras y estratégicas, el director de marketing debe comenzar por asumir su cargo como una verdadera dirección de negocio, sin renunciar a las competencias especializadas que dan sentido a la profesión.

Esto implica dominar el lenguaje de las finanzas y comprender las relaciones entre ingresos, costos, márgenes, flujo de caja, rentabilidad y creación de valor. También exige distinguir entre correlación y causalidad, medir la contribución incremental de las inversiones y reconocer que no todos los efectos del marketing se manifiestan inmediatamente en los estados financieros.

La publicidad puede generar ventas hoy, pero también construir activos de marca que produzcan beneficios durante años. Saber equilibrar ambos horizontes constituye una responsabilidad estratégica, no simplemente una cuestión de medición.

Como percibo yo el asunto, el profesional del marketing contemporáneo necesita una formación integral que combine los fundamentos clásicos de la disciplina con las nuevas capacidades tecnológicas y empresariales.

Debe comprender las tradicionales cuatro P —producto, precio, plaza y promoción—, la investigación de mercados, la segmentación, el posicionamiento, la psicología del consumidor, la publicidad, las relaciones públicas y la gestión de los canales comerciales.

Pero también debe dominar los principios de la analítica de datos, la experimentación, el comercio electrónico, la automatización, la inteligencia artificial y los nuevos entornos de interacción entre consumidores, marcas y plataformas digitales.

Y, por encima de todo, debe comprender el negocio.

Porque no basta con saber cómo vender más. Hay que entender qué conviene vender, a quién, bajo cuáles condiciones, con qué estructura de costos, a través de qué canales y con qué consecuencias para la rentabilidad y el futuro de la organización.

En ese sentido, las compañías necesitan algo más que un director de marketing tradicional. Necesitan un ejecutivo con visión de gerente general, capaz de participar en las decisiones fundamentales del negocio y, al mismo tiempo, profundamente formado en el conocimiento del mercado y del consumidor.

Una especie que, dicho sea de paso, no abunda precisamente por estos días.

La versión renovada del mercadólogo debe ser un profesional híbrido: tan competente para interpretar un estado de resultados como para comprender la psicología del consumidor; tan familiarizado con las cuatro P como con los algoritmos, los datos y la inteligencia artificial; tan sensible a la creatividad como riguroso frente a la rentabilidad.

Pero existe una advertencia adicional.

En una época en la que las herramientas tecnológicas se vuelven cada vez más accesibles, el verdadero factor diferenciador no será necesariamente el conocimiento de una plataforma determinada, sino la capacidad de formular buenas preguntas, interpretar correctamente la información y tomar decisiones acertadas.

Las tecnologías cambian. Los canales evolucionan. Las plataformas aparecen y desaparecen. Pero las necesidades humanas, la confianza, la percepción de valor y los principios económicos que sustentan un negocio siguen siendo fundamentales.

Por ello, tampoco considero indispensable que las nuevas generaciones comiencen su trayectoria profesional en una organización monumental como Procter & Gamble, Unilever, Nestlé, Abbott o Pfizer, aunque la experiencia formativa de estas compañías continúe siendo valiosa.

Hoy es posible adquirir conocimientos extraordinarios en una empresa emergente, una organización mediana, una agencia especializada, una compañía tecnológica o un emprendimiento propio.

Lo determinante no es exclusivamente el prestigio de la empresa en la hoja de vida, sino la calidad del aprendizaje, la exposición a problemas reales y la oportunidad de asumir responsabilidades que permitan comprender cómo funciona un negocio.

Mi recomendación para quienes comienzan su carrera es cultivar una curiosidad insaciable, comprender la trascendencia de los cambios tecnológicos y procurar una formación que vaya mucho más allá de las herramientas del momento.

Conviene transitar por diferentes áreas de la profesión: investigación de mercados, gestión de producto, publicidad, comunicación, relaciones públicas, trade marketing, ventas, analítica, canales digitales y experiencia del cliente.

Pero también resulta indispensable acercarse a finanzas, operaciones, tecnología y estrategia empresarial. Un profesional que nunca ha tenido que defender un presupuesto, responder por un margen o comprender las dificultades de vender y entregar un producto difícilmente alcanzará una visión completa del marketing.

Y, desde luego, deberá aprender a trabajar con la inteligencia artificial sin convertirse en rehén de ella. Utilizarla para ampliar sus capacidades, no para sustituir su pensamiento; aprovechar su velocidad, sin abdicar del juicio profesional; y reconocer que la responsabilidad ética y comercial de las decisiones continúa siendo humana.

En últimas, la crisis existencial del marketing no proviene exclusivamente de la proliferación de tecnologías ni de la aparición de nuevos cargos ejecutivos. Surge, en buena medida, de una pregunta que la profesión ha postergado durante demasiado tiempo:

¿Somos responsables de comunicar lo que hace la empresa o de contribuir a determinar qué debe hacer la empresa para crear valor?

La respuesta marcará el futuro de la disciplina.

Si el marketing se conforma con administrar campañas, producir contenidos y reportar indicadores, corre el riesgo de perder relevancia estratégica y convertirse en una función cada vez más automatizable.

Pero si recupera su condición de disciplina empresarial, integra el conocimiento del consumidor con las finanzas, la tecnología y la estrategia, y demuestra su contribución al crecimiento sostenible, ocupará el lugar que le corresponde en la dirección de las organizaciones.

Porque el futuro del marketing no está en hacer más publicidad, acumular más datos o incorporar más inteligencia artificial. Está en comprender mejor al consumidor, tomar mejores decisiones y generar más valor para el negocio.

Y a los jóvenes que comienzan en esta profesión les diría, como siempre: estudien, experimenten, aprendan de los errores, cultiven el criterio y no pierdan nunca la curiosidad.

Que las herramientas las puede aprender cualquiera. Lo verdaderamente difícil es desarrollar el juicio para saber cuándo, cómo y para qué utilizarlas.

Y suerte es que les digo.