A comienzos de agosto, la multinacional anunció que fraccionará su operación comercial en dos compañías de consumo. Esta maniobra reproduce el guion habitual de las grandes corporaciones que necesitan mostrar resultados: ante la falta de instrumentos más eficaces, la alta dirección recurre a complejos acuerdos financieros revestidos de jerga sobre “estrategia, foco y prioridades”.

El plan establece la escisión del negocio de comestibles de Kraft Norteamérica —de bajo crecimiento y márgenes estrechos— y el negocio internacional de refrigerios, alentado por la expansión de los mercados emergentes. El primer segmento genera unos USD 16 000 millones anuales; el segundo, cerca del doble, tras la compra de Cadbury por USD 19 000 millones.

En la rueda de prensa que siguió al anuncio, los portavoces hablaron de “aprovechar plataformas globales de innovación”, “desplegar capacidades” y “enfocar motivadores de éxito exclusivos”, sin explicar cómo la escisión ayudará a vender más galletas.

Un problema de fondo: la pérdida de valor de marca

Kraft comparte con P&G, Unilever y otros competidores la misma dificultad: los precios “premium” que alguna vez comandaron la confitería, el queso o el detergente se sustentaban en la falta de información del consumidor acerca de ingredientes, costos y alternativas. Ese margen se ha erosionado; los compradores de hoy conocen —o creen conocer— demasiado.

Aun así, la compañía insiste en tratar sus marcas como si tuvieran “personalidad” propia. Con la ayuda de nuevas cohortes de mercadólogos, despliega campañas que sustituyen los fundamentos tradicionales de venta por discursos brillantes pero poco efectivos, incluso si el público estuviera dispuesto a escuchar.

La lógica financiera de la división

Al separar líneas de negocio se obtendrán dos juntas directivas, dos presupuestos y dos conjuntos de indicadores. Los directivos confían en que el mercado valore por separado fortalezas y debilidades, premiando al negocio de refrigerios con un múltiplo mayor que el que hoy arrastra la división de comestibles. En teoría, la suma de ambas valoraciones superaría el precio actual de la acción.

Consecuencias previsibles

• Proceso prolongado y costoso. La segregación conllevará un año —o más— de incertidumbre interna, responsabilidades difusas y distracciones operativas. Consultoras, aseguradoras y distribuidores serán los principales beneficiarios económicos de la transacción.
• Poca o ninguna mejora para el consumidor. El reorganizar estructuras no resuelve el problema de fondo: la relevancia decreciente de las marcas.
• Duplicación del desafío. Dentro de un año existirán dos compañías enfrentando el mismo desgaste de marca, en lugar de una.

Mientras tanto, empleados y directivos de ambas entidades deberán encarar una realidad cada vez más clara: la creatividad publicitaria ya no justifica precios elevados y, por ahora, Kraft —o sus futuras escindidas— no ofrece un plan convincente para revertir esa tendencia.