No hay duda de que la narrativa es una herramienta poderosa. En su libro, Sapiens: A Brief History of Humankind (Barnes & Noble), el historiador Yuval Noah Harari, argumenta que ‘la capacidad de elaborar historias ayudó a los humanos a cooperar para lograr un progreso sin precedentes y, en última instancia, dominar el mundo’. En ese orden de ideas, y por estos días, es inconcebible que el lanzamiento de un producto, de un emprendimiento, de una serie televisiva o de una conferencia de negocio no cuente con su respectiva narrativa para cautivar a la audiencia.

Las historias ofrecen múltiples ventajas: Desde comunicarnos con los demás y representar predicciones sobre el porvenir, hasta discernir los asuntos más complejos y recordar nociones. Al respecto, es importante que los gerentes, empresarios y emprendedores aprovechen dichos beneficios y que, igual, los líderes consideren los efectos formidables y perdurables de una buena narrativa al reconocer las diferentes formas en que las historias pueden terminar siendo engañosas y perjudiciales.

Para el efecto, autores de la talla de Nassim Nicholas Taleb y Tyler Cowen han brindado un montón de advertencias sobre las narrativas que no representan del todo la incertidumbre y, distorsionan nuestra comprensión de la causalidad. Ciertas historias pueden conducir a evaluaciones sesgadas y errores irreversibles en el entorno personal o de los negocios.

Algunas historias simplifican la realidad distorsionando o ignorando el efecto del tiempo. Por lo tanto, un primer conjunto de señales de advertencia involucran sesgos relacionados con el tiempo. A saber:

Comprensión retrospectiva— Las narrativas generadas con posteridad a un determinado resultado, generalmente, minimizan los escenarios alternos que podrían haber acontecido, pero no lo hicieron. Como resultado, las historias tienden a hacer que el éxito y el fracaso parezcan más predecibles y deterministas de lo que realmente son. Es más, hasta los resultados que parecen más obvios en retrospectiva suelen ser inciertos en el momento del fallo.

Al respecto, el autor plantea unos cuantos ejemplos; como lo son la fotocopiadora, el computador personal, Google o las novelas de Harry Potter que, en su momento, parecían resoluciones inevitables después de su inmenso éxito. Sin embargo, ha de saber usted que, todas fueron rechazadas inicialmente por los inversionistas que pretendían ganar fortunas con su inversión.

Por lo demás, en algunos de estos casos, ni siquiera los propietarios de las ideas pudieron predecir con precisión su propio potencial; como en el caso de Xerox que, nunca quiso invertir en su propia tecnología de computador personal que, de haber materializado la idea, habría resultado ser el precursor de la categoría.

Correlación confundida con causalidad— Las historias pueden sugerir causalidad entre eventos contemporáneos y correlacionados, incluso cuando tal vínculo en realidad sea inexistente. Al respecto, ciertos acontecimientos se derivan de tales percepciones erróneas, diga usted, por ejemplo; cuando un candidato presidencial es portada de una determinada revista por liderar de cabo a rabo la intención de voto, pero se culpa a la revista, incluso si este resultado fuera el esperado debido a la regresión a la media, cuando este termina quemado y con los crespos hechos el día de las elecciones porque el candidato menos esperado termina por vencerlo.

Miopía— Algunas historias no logran detectar una relación existente cuando las causas y los efectos están muy extendidos en el tiempo. Muchas estrategias, como, por ejemplo, la vacunación o la adopción de una nueva tecnología no reflejan sus efectos inmediatamente.

Para enredar aún más las cosas, algunas inversiones manifiestan una dinámica ‘deficiente’ antes de ser ‘suficiente’, y que las historias pueden pasar por alto o malinterpretar fácilmente.

Las narrativas miopes llevan a los líderes recién puestos a recibir elogios o culpas por los resultados que ocurren inmediatamente después de su nombramiento, aunque en realidad se deban a administraciones anteriores. Tal miopía puede hacer que la gerencia opte por soluciones rápidas que simplemente alivian los síntomas en lugar de ofrecer soluciones efectivas a largo plazo.

Vencimiento— Las historias se basan en el pasado y pueden volverse obsoletas rápidamente cuando las situaciones cambian repentina y dramáticamente. No obstante, las tradiciones basadas en ellas a menudo persisten más allá del día en que caducan.

En ese orden de ideas, hace solo unas cuantas décadas, un título universitario garantizaba casi con certeza una trayectoria profesional lucrativa. Desafortunadamente, dicha noción ya no es cierta, pero dicha idea es una de las causas de la creciente crisis de la deuda estudiantil.

Las historias son especialmente efímeras cuando los procesos crecen de forma no lineal, dejando a los responsables de la toma de decisiones en estado de letargo. Al respecto, diga usted, por ejemplo; Blockbuster, Myspace, Nokia y Blackberry, por mencionar unos cuantos que parecían invencibles poco tiempo antes de su rauda caída.

Ciertas historias simplifican la realidad al omitir una parte crucial de la ‘película’. Por lo tanto, un segundo conjunto de señales de advertencia implica sesgos de selección.

Promedios— Los análisis basados en datos y los hallazgos científicos se almacenan con frecuencia para facilitar la transmisión y la comprensión. Sin embargo, muchas de estas presentaciones simplifican demasiado la realidad al limitar las discusiones a efectos estadísticos promedio.

En consecuencia, uno puede aguantar una determinada estrategia para aumentar las ganancias, más educación para aumentar los ingresos y agallas para alcanzar el éxito. Las historias basadas en dichos vínculos causales también podrían encajar con las creencias previas de uno. Aunque, solo serían válidos para el promedio de las muestras en las que se basan y podrían ocultar riesgos y matices significativos en torno al resultado esperado.

Anécdotas— Es tentador inducir historias generales de la experiencia personal y episodios sorprendentes. Sin embargo, estas son solo pequeñas muestras que tienden a ser poco representativas.

De hecho, dada la amplia diversidad de variaciones en circunstancias e identidades, cuanto más característico sea una observación, menos probable es que se generalice. Por lo tanto, muchas organizaciones han comenzado a favorecer los algoritmos basados en datos sobre las narrativas basadas en la experiencia cuando abordan decisiones complejas.

Sobrevivientes— Aprender de las historias de éxito es divertido, inspirador y motivador. Los análisis de los atributos comunes de las personas y organizaciones exitosas son omnipresentes. Sin embargo, este enfoque pasa por alto el hecho de que estos mismos atributos pueden ser igualmente frecuentes en los no tan exitosos.

En especial, cuando la tasa de éxito es baja, las historias tienden a enfatizar cuán excepcionalmente talentosos y laboriosos son las personas exitosas. Sin embargo, ignoran convenientemente decenas de fracasados con habilidades y ética laboral similar que, no alcanzaron el mismo nivel de éxito por todo tipo de razones circunstanciales y aleatorias.

En consecuencia, aquellas narrativas que sufren del sesgo de supervivencia conducen a la falsa creencia de que el éxito es más controlable y predecible de lo que realmente es.

Resultados— Las historias a menudo se centran en los resultados observables mientras ignoran los procesos subyacentes. Una consecuencia al respecto es una ceguera generalizada ante posibles engaños y comportamientos poco éticos que contribuyeron a dichos resultados.

Existe una extensa relación de historias populares y de larga duración fundamentadas exclusivamente en resultados exitosos que eventualmente revelaron sus lados oscuros. Estos casos involucraron esquemas Ponzi (v.g. caso Interbolsa), crisis de opioides y prácticas comerciales fraudulentas (cartelización de productos, v.g. papel higiénico), entre otras transgresiones.

Otra consecuencia más de las historias basadas en resultados es un malentendido sobre cómo funciona la innovación. Las narrativas sobre la creatividad suelen glorificar las versiones finales de ideas exitosas junto con algunos creadores llamativos, mientras ignoran la mayoría de los intrincados procesos de colaboración subyacentes realizados por decenas de emprendedores que toman riesgos. Como resultado, la innovación parece más individualista y determinista de lo que realmente es.

Desafortunadamente, hay al menos dos complicaciones adicionales además de estas señales de advertencia. A saber:

1. Ciertas historias pueden presentar una combinación de dichas señales. Pueden, por ejemplo, centrarse exclusivamente en los resultados exitosos de algunas anécdotas sobrevivientes con el beneficio de una retrospectiva tan nítida como el cristal. Así pues, cuantas más señales de advertencia muestre una historia, más escepticismo se justifica.
2. Los sesgos relacionados con el tiempo y los problemas de selección pueden ocurrir incluso cuando las historias son objetivamente correctas. Lo que sabemos en retrospectiva, los resultados finales que observamos y las correlaciones o los efectos promedio que estimamos pueden ser ciertos. Por lo tanto, las historias pueden ser engañosas a pesar de proporcionar información.

La solución a los inconvenientes de la narración no es dejar de contar historias o ignorarlas por completo. Eso nos privaría de sus beneficios vitales.

En cambio, los sagaces tomadores de decisiones pueden usar las historias a su favor al tomar narrativas convenientes y convincentes tales como teorías para ser examinadas, en lugar de verdades para imitar. Usarían estas señales de advertencia para probar, refinar y luego actualizar las narrativas relevantes. Esto incentivaría a los narradores a ser más cuidadosos al elaborar sus mensajes. Por lo tanto, el escepticismo de la historia podría eventualmente conducir a mejores y más válidas narrativas, mejorando nuestro aprendizaje colectivo y nuestra tomo de decisiones.