¿Cómo enriquecer su habilidad para detectar proyectos de poca trascendencia?

Fracasar raudo, sugiere la sabiduría convencional, como para seguir adelante y asumir la siguiente ‘gran idea’. La mayoría de los gerentes de proyectos de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en ejecución al mismo tiempo, como que generan procesos para separar rápidamente a los proyectos ganadores de los perdedores.

Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que se queda y lo que se va es el uso de ‘compuertas de fase’. Quiere decir esto, la fase en que los gerentes de proyecto presentan sus avances y hallazgos hasta una fecha determinada, junto con las actualizaciones de las expectativas comerciales. Posteriormente, las directivas determinan si asignan fondos para continuar su desarrollo. Diga usted, por ejemplo, un proyecto podría tener que pasar revisiones en los hitos de uno, tres o seis meses para determinar si continúa ofreciendo un retorno de la inversión sobre la innovación.

Los procesos de innovación gestionados a través de las ‘compuertas de fase’ mejoran de varias maneras los métodos de dirección tipo ‘permiten hacer con mínimo de interferencia’: tienen como objetivo mejorar la eficacia de la innovación desligando al gerente del proyecto de la toma de decisiones sobre recursos para así evitar los conflictos de interés; formalizar los aspectos en los que se pueden tomar decisiones de cancelación; y motivar a los gerentes a cotejar desde la crítica proyectos entre sí.

Sin embargo, y aun cuando empleen el método de las ‘compuertas de fase’, las empresas como los inversionistas continúan lidiando con la cancelación de aquellos proyectos de innovación poco prometedores. Cualquiera que haya tenido que cancelar la labor de algún colega sabe lo difícil que puede ser.

En ese orden de ideas, la investigación sugiere que, el uso convencional de ‘compuertas de fase’ en realidad puede ser parte del inconveniente, impidiendo la interrupción del proyecto de formas contrarias a la intuición.

Así entonces, una alternativa es organizar el proceso de innovación entorno a la exploración de información.

De un procedimiento de ‘compuertas de fase’ que le leí a Sony Ericcson no hace mucho, le comparto tres novedades al mencionado enfoque de ‘compuertas de fase’ y para así garantizar que en realidad sí está usted descartando efectivamente aquellos proyectos de innovación nocivos: 1) Renuncie al concepto de ‘prueba y error’; 2) Investigue la oportunidad de negocio; 3) No padezca el descarte del proyecto:

Renuncie al concepto de ‘prueba y error’— Cuando un nuevo producto o el mercado se enfrenta a la incertidumbre, no existe una prueba confiable que determine si un proyecto va a fracasar, y ninguna ‘compuerta de fase’ le ofrecerá dicha evidencia. Es decir que, en última instancia, puede ser más útil para tomar decisiones de cancelación de proyectos, la valoración cualitativa de los cambios en los principales supuestos del plan.

Investigue la oportunidad de negocio— Es más sencillo depurar las estimaciones de rendimiento del proyecto a medida que se acerca el lanzamiento. La desafortunada realidad en muchas empresas es que cerca del lanzamiento, la atención se desplaza hacia la entrega, y a pocas les gusta interrumpir la ejecución. Como resultado, los gerentes de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocios con los conocimientos más recientes.

Independiente de lo avanzado que vaya el proyecto, la cancelación sigue siendo un aspecto muy relevante, considerando que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en las fases posteriores, a medida que las cosas avanzan hacia la producción en masa. Un solo proyecto en fase avanzada puede evitar que se financien docenas de ideas alternativas en fase temprana. Ignorar la actualización del caso de negocio en la víspera de su lanzamiento y, en consecuencia, no percibir las señales de ‘fracaso inminente’, termina siendo una costosa desproporción.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la última fase de los procesos de ‘compuertas de fase’, puede ser aconsejable crear el rol de investigador de casos de negocio. Libre de las presiones propias de la ejecución del proyecto y, responsables solo por el rendimiento de la cartera, estos investigadores podrían buscar cambios en los supuestos de los casos de negocio cuando otros han perdido interés en la evaluación y se centran exclusivamente en cruzar la línea de meta.

El investigador independiente permite que los tomadores de decisiones se basen en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, los movimientos de la competencia u otros factores que influyen en los casos de negocio del proyecto cuando estos retienen las mayores implicaciones de recursos.

Evitar una falla costosa bien merece el costo de contar con un investigador de casos de negocio en su equipo de trabajo.

Pierda cuidado por aquellos proyectos poco prometedores, y mejor centre la atención en las alternativas más prometedoras. Igual, deje de buscar ángulos que no existen para tratar de salvar los casos de negocio que están en decadencia. Dicha inercia de atención se puede reducir minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios de cancelación claros de antemano garantiza respuestas más ágiles y autónomas, preservando así la energía emocional de las personas que toman las decisiones en la fase destinada para objetivos más valiosos.

En general, el análisis del ‘pipeline’ de desarrollo de nuevos productos del ciclo empresarial ofrece una advertencia. En ciertas oportunidades, se ha criticado el uso de procesos de ‘compuertas de fase’ por la tendencia a sesgar en contra de un tipo de innovación más audaz. En ese orden de ideas y, si en su empresa o negocio es usted el encargado de asignar los recursos, debe entender que es imposible reducir la incertidumbre comercial en las primeras fases, así como es inevitable la renuencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en las fases posteriores del proyecto.

En últimas, no permita que la parálisis de las decisiones se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva del proyecto es clave en los mercados donde la inversión se produce antes de conocer (‘a ojo tapado’) y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina las posibilidades de éxito.