Por estos días de adversidad e incertidumbre, donde es evidente cada vez más la necesidad de ser dinámico, audaz, decisivo, y mañoso en el arte de la negociación, particularmente, ahora que muchos de nosotros nos aferramos al comercio o al ejercicio de nuestra profesión de manera autónoma como medio para progresar; me pareció oportuno compartir aquí la noción de beneficio reciproco, cuyo enfoque es obtener valor mutuo y, con el que se puede transformar la contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio) en colaboradores en lugar de adversarios, y ya que la creación de empresas, así como los profesionales autónomos están al alza por todos lados.

La susodicha noción se apalanca en los recursos creativos como medio para ‘extender el pastel’ y en lugar de lidiar por una porción más grande. Dicha aproximación, no solo genera mayor utilidad para todos los involucrados en la negociación, sino que también representa beneficios interpersonales, considerando que ‘las relaciones comerciales se consolidan, si todas las partes quedan satisfechas con el resultado que obtuvieron’.

Dicha mentalidad ‘gana–gana’, funciona bien para acuerdos con múltiples elementos de negociación. O como quien dice, tener más de un tema para discutir da a los negociadores flexibilidad para explorar prioridades y hacer concesiones mutuamente beneficiosas. No obstante, ha de saber usted que, por lo general, un enfoque de beneficio reciproco no es adecuado para acuerdos con un solo elemento de negociación; diga usted, por ejemplo, una negociación por un canon de arrendamiento o por un incremento salarial. El motivo es que en dicho tipo de negociación, se tiende a suponer que la ganancia de una de las partes es la pérdida de la contraparte, y cuanto más se presiona a la contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio), menos satisfechos quedarán estos con el trato.

Es en este tipo de casos en los que sugiere la sabiduría convencional, sopesar el resultado financiero deseado con la relevancia de preservar una relación comercial provechosa y, como para así determinar cuán dinámico, audaz, decisivo, y mañoso se quiere ser al momento de abordar la negociación.

Sin embargo, existe una alternativa, según una investigación que leí en el Journal of Experimental Social Psychology. Allí, entre los principales hallazgos relacionados en el artículo, mencionan que hasta en las negociaciones de un solo elemento se pueden obtener resultados beneficiosos para todas las partes si, los acuerdos se enmarcan de forma sencilla, aunque contradictoria. Es decir, ‘equiparando su oferta con el precio mínimo que su contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio) está dispuesto a aceptar’. De esta manera, es probable que obtenga usted una contraoferta más favorable que deje a ambas partes satisfechas.

​Para lograr dicho resultado, debe uno tener presente que en cualquier negociación, el objetivo es obtener lo que se pretende al tiempo que se logra conservar una provechosa y fluida relación comercial con su contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio). De hecho, aquí radica la cuestión álgida de cualquier negociación.

En ese orden de ideas, la táctica de ‘precio mínimo’ (cuya contraparte esté dispuesta a aceptar) puede ayudarlo a salir victorioso de la negociación. Es decir que, puede uno averiguar, ‘cómo se compara mi oferta con el precio mínimo predispuesto por la contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio)’. La táctica es en apariencia contradictoria, aunque puede animar al otro negociador a hacer una contraoferta menos ambiciosa, ya que al responder a su interrogante de precios, la respuesta le recordará el ‘precio mínimo’ que estaba dispuesto a aceptar.

Para dominar dicha táctica de negociación, es imperativo indagar y determinar con anticipación ‘el marco de negociación’ (el área entre sus expectativas básicas y las de su contraparte). Si presenta usted una oferta sin considerar el marco de negociación, las probabilidades de salir victorioso no le favorecerán, independiente, de cómo defina usted su oferta.

Por lo demás, haga todo lo posible por determinar si ya hay sobre la mesa ofertas preexistentes que puedan afectar el precio de compra de su contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio) y ajuste su estrategia de precios en consecuencia. Si su contraparte ya tiene otras ofertas más atractivas, es poco probable que el marco de ‘precio mínimo’ que usted determinó le sirva de algo.

También ha de saber usted que, la táctica de ‘precio mínimo’ será especialmente efectiva cuando su contraparte (cliente o, representante empresarial o de negocio) no tenga otras ofertas o, las que tenga sean poco atractivas. Así mismo, es importante tener presente que, si ya tiene su contraparte alguna oferta definida como sólida, la táctica de ‘precio mínimo’ puede resultar contraproducente.

En últimas, y si está usted seguro de que las ofertas presentadas a su contraparte son limitadas, la estrategia de ‘precio mínimo’ puede ser una forma sencilla aunque contradictoria, de ‘entrarle a la negociación con dinamismo, audacia, decisión y maña’, al tiempo que logrará usted conservar una relación comercial provechosa y fluida para las partes.