La sabiduría convencional en la economía tradicional, sugiere que, los seres humanos somos “actores racionales” que, por nuestra naturaleza, tomamos decisiones y nos comportamos de manera que maximizamos la ventaja y la utilidad y minimizamos el riesgo y los costos. Dicha teoría, ha impulsado la política económica durante generaciones a pesar de la evidencia anecdótica cotidiana de que somos cualquier cosa menos racionales, diga usted, por ejemplo; respecto a cómo invertimos y qué compramos. Aquellos economistas, que adoptan esta suposición, parecen existir según la máxima: “Si los hechos no se ajustan a la teoría, deseche los hechos”; una cita, atribuida, irónicamente, al físico teórico, Albert Einstein.

El asunto, se lo leí al doctor Jim Taylor, Ph.D. y profesor de la Universidad de San Francisco, en un ensayo publicado en Psychology Today.

No obstante, cualquier noción de que somos, de hecho, actores racionales, fue descartada por el doctor Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel de economía de 2002, y su difunto colega Amos Tversky. Sus hallazgos innovadores, si no bastante intuitivos, sobre los sesgos cognitivos, han demostrado de manera bastante inequívoca que los humanos tomamos decisiones y actuamos de formas que son cualquier cosa menos racionales.

Los sesgos cognitivos se pueden caracterizar como la tendencia a tomar decisiones y emprender acciones basadas en la adquisición y/o procesamiento limitado de información o en el interés propio, el exceso de confianza o el apego a la experiencia pasada.

Los sesgos cognitivos pueden resultar en ceguera o distorsión de la percepción (percibir cosas que en realidad no existen), interpretación ilógica (sin sentido), juicios inexactos (estar simplemente equivocado), irracionalidad (estar fuera de contacto con la realidad) y malas decisiones (ser tonto).

Los resultados de las decisiones que están influenciadas por los sesgos cognitivos, pueden variar desde lo mundano hasta lo duradero y lo catastrófico, diga usted, por ejemplo; adquirir un atuendo poco favorecedor, casarse con la persona equivocada e ir a la guerra, respectivamente.

Los sesgos cognitivos se pueden clasificar, en general, en dos categorías.

Los sesgos de información, incluyen el uso de heurísticas, o atajos de procesamiento de información, que producen decisiones rápidas y eficientes, aunque no necesariamente precisas, y no prestan atención ni consideran adecuadamente la información relevante.

Los sesgos del ego, incluyen motivaciones emocionales, como el miedo, la ira o la preocupación, o las influencias sociales como la presión de los compañeros, el deseo de aceptación y la duda de que otras personas puedan estar equivocadas.

Cuando los sesgos cognitivos influyen en las personas, pueden surgir inconvenientes reales. Sin embargo, cuando los sesgos cognitivos afectan a una empresa o negocio, los problemas pueden empeorar exponencialmente. Solo piense en los carteles de producto. Claramente, los sesgos cognitivos son malos para los negocios. Los sesgos cognitivos son problemáticos porque hacen que los empresarios tomen malas decisiones.

El doctor Taylor que, también es asesor corporativo y ayuda a las empresas a tomar buenas decisiones (así como yo), ha identificado 12 sesgos cognitivos que parecen ser los más perjudiciales para la toma de decisiones en el mundo empresarial y de los negocios.

Algunos de estos sesgos cognitivos, fueron desarrollados y validados empíricamente por el doctores Kahneman y Tversky. Otros, fue el propio doctor Taylor, quien los identificó y posteriormente los sometió a la prueba del pato (si parece un pato y suena como un pato, probablemente, sea un pato). A saber:

Los sesgos de información incluyen

• Sesgo instintivo— tomar decisiones agiles e intuitivas, cuando sean necesarias las decisiones lentas y deliberadas.
• Sesgo de la navaja— suponer, que la decisión más obvia, es la mejor decisión.
• Efecto de silo— emplear un enfoque demasiado ajustado (apretado) para tomar una decisión.
• Sesgo de confirmación— concentrarse en la información que afirma sus creencias y suposiciones.
• Sesgo de inercia— pensar, percibir y actuar de manera familiar, cómoda, predecible y controlable.
• Sesgo de miopía— percibir e interpretar el entorno a través de esa lente estrecha que son sus propias experiencias, cargas, creencias y suposiciones.

Los sesgos del ego incluyen

• Sesgo de sorpresa y asombro— creer que nuestra potencia intelectual por sí sola es suficiente para tomar decisiones complejas.
• Efecto de exceso de confianza— confiar excesivamente en nuestras creencias, conocimientos y habilidades.
• Sesgo de optimismo— ser excesivamente optimista, sobrestimando los resultados favorables y subestimando los resultados desfavorables.
• Sesgo de acogimiento apoteósico de la celebridad— actuar de manera que aumente nuestra aceptación, simpatía y popularidad.
• Sesgo de resistencia— pensar, sentir y actuar de manera que reduzca una amenaza, ansiedad o miedo percibidos.
• Falacia de planificación— subestimar el tiempo y los costos necesarios para completar una labor.

Ahora, reflexione sobre las malas decisiones que usted y su empresa han tomado a lo largo de los años, tanto menores como catastróficas y, probablemente, percibirá las señales de algunos de los susodichos sesgos cognitivos en cada uno de los descalabros.

¿Cómo contrarrestar el sesgo cognitivo?

Afortunadamente, existen cuatro pasos que puede usted emplear para mitigar los sesgos cognitivos en sus procesos de toma de decisiones individual, corporativo o de negocio. A saber:

La conciencia— es fundamental para reducir la influencia de los sesgos cognitivos en la toma de decisiones. El simple hecho de saber que los sesgos cognitivos existen y pueden distorsionar su forma de pensar, ayudará a disminuir su impacto. Aprenda todo lo que pueda sobre los sesgos cognitivos y reconózcalos en sí mismo.

La colaboración— puede ser la herramienta más eficaz para mitigar los sesgos cognitivos. Sencillamente, es más fácil ver sesgos en los demás que en uno mismo. Cuando esté en comités o reuniones de toma de decisiones, encienda su radar de sesgo cognitivo y búsquelo en sus colegas.

La indagación— es fundamental para cuestionar las percepciones, los juicios y las conclusiones que pueden verse empañadas por los sesgos cognitivos. Usando su comprensión de los sesgos cognitivos, plantéese los interrogantes indicados a sí mismo como a los demás que aportarán a dar luz sobre la presencia de sesgos y el mejor curso de acción decisorio para así evitar caer en el engaño.

La lluvia de ideas y los debates espontáneos— aunque pueden ser valiosos para generar alternativas de decisión, también pueden proporcionar la irradiación en el que los sesgos cognitivos pueden emerger libremente y contaminar las decisiones resultantes. Cuando establece un marco y un proceso disciplinado y consistente para tomar decisiones, aumenta así sus posibilidades de detectar sesgos cognitivos antes de que retengan sus procesos de toma de decisiones.

Tres interrogantes fundamentales

De otra lectura al respecto, el doctor Daniel Kahneman, sugiere plantarse tres interrogantes para minimizar el impacto de los sesgos cognitivos en sus procesos de toma de decisiones. A saber:

¿Existe alguna razón para sospechar que las personas que plantean algún tipo de recomendación, tienen sesgos basados en el interés propio, el exceso de confianza o el apego a experiencias pasadas?

En realidad, es casi imposible que, la gente no posea estos tres factores que influyen en sus decisiones.

¿Las personas que plantean recomendaciones están prendadas?

De nuevo, este hecho es casi inevitable porque, en la mayoría de los casos, las personas, no harían alguna recomendación, a menos que les encante.

¿Hubo reflexión de grupo o hubo opiniones discrepantes al interior del equipo para la toma de decisiones?

Este interrogante, se puede mitigar antes de que empiece el proceso de toma de decisiones, al reunir un grupo de personas que ofrecerán de manera proactiva puntos de vista opuestos y desafiarán la sabiduría convencional del equipo.

Al responder a cada uno de estos interrogantes, procure observar detenidamente cómo cada uno puede entretejerse en la recomendación que se ha ofrecido y despojarla de su valor. Si una recomendación no resiste el escrutinio por sus propios méritos, y libre de sesgos cognitivos, debe descartarse de una.

Es solo, al filtrar los sesgos cognitivos que, seguramente, surgirán mientras se toman las decisiones que, usted, podrá estar seguro de que, al final del día, se tomó la mejor decisión personal, corporativa o de negocio, con base en la mejor información disponible.