Lo interpreté así de la más reciente investigación de la Universidad del Rosario, la Fundación Bavaria y el Grupo Sura, en la que se esclarece de sus resultados en orden jerárquico, los aspectos financieros, los organizacionales, del entorno y el mercado, como los principales factores que inciden en el fracaso de los emprendedores colombianos. El informe especifica que los problemas de organización reflejan fallas en ejecución (17,1%), planeación (14,7%), falta de indicadores de gestión (14,5%) y conflictos entre accionistas (12,6%). Así mismo en el marketing, el otro factor de mi incumbencia, son la mala promoción, la publicidad y los puntos de venta inadecuados, con (17,5%) —la causa de fracaso más frecuente—. En ese orden de ideas pues, concluye entre otros el estudio que, en un 31,8 por ciento marchan los emprendedores colombianos hacía el valle de la muerte acompañados de su deficiente planeación y ejecución.

Menciona también el susodicho informe que de los emprendedores del país, el 33 por ciento son hombres y el 67 por ciento son mujeres. De ellos en total, el (44,1%) terminó una carrera universitaria, el (4,6%) es bachiller y solo el (1,2%) tiene un doctorado.

Y si bien es cierto que, la tecnología juega un papel fundamental en el emprendimiento como que la nueva generación de líderes son jóvenes irreductibles que no toleran (o a propósito desconocen) los preceptos de negocio tradicionales ni los límites de los sistemas jerárquicos, se me da entonces por mera conjetura, que algo tienen que ver este par de factores desconocidos en el estudio de la Universidad del Rosario, la Fundación Bavaria y el Grupo Sura, en el recorrido hasta el valle de la muerte del emprendimiento colombiano contemporáneo.

En ese orden de ideas y sin ánimo de contrariar a aquellos que dicen ser influyentes en redes sociales, es que digo “no son planeación estratégica” el social media optimization (SMO) ni el search engine optimization (SEO), como tampoco el search engine marketing (SEM) es digno sustituto del marketing tradicional tal cual Google AdWords no es buena publicidad, ni Big Data ni Santo Grial.

Así pues y con algo de realismo pragmático, es que rememoro para todos aquellos ejecutivos y emprendedores de las nuevas generaciones, este recuento clásico de Peter Lorange, sobre cómo abordar con éxito la planeación de negocio:

La planificación estratégica se usa desde hace muchos años, centenares de libros explican cómo respalda las operaciones comerciales convencionales. Pero no recibieron la misma atención las actividades específicas para desarrollar nuevos negocios con perspectivas de crecimiento. El proceso clásico es útil para lo ya establecido; pero, en las primeras etapas de desarrollo, y si se pretende lograr una expansión rápida, el procedimiento es diferente.

Para empezar, vale la pena tener en cuenta que los potenciales problemas surgirán de tres áreas. De la estructura de la organización, en primer lugar, porque el proceso de planeación estratégica se desarrolla en el marco de una división de tareas claras. Los gerentes (igual léase emprendedor de nueva generación*), por creerse expertos en un área determinada, y debido a la falta de una cultura de equipo, muchas veces eligen los caminos tradicionales y rechazan las ideas nuevas (o a la inversa, si se quiere también*). La segunda fuente de dificultades son los procesos de planeación en sí mismos, habida cuenta de que el tamaño y la importancia de los negocios establecidos juegan en contra de un proyecto innovador. Es común, por lo tanto, que un punto de vista convencional, focalizado en la participación de mercado y la fortaleza competitiva, sofoque la creatividad que exige un nuevo negocio. Y la alta gerencia (ah, ¿cuándo no la alta gerencia?*), en tercer lugar, no suele prestarle la atención y el apoyo que un emprendimiento de ese tipo demanda. Sus integrantes están concentrados en la marcha de las actividades cotidianas.

Para encarar una planeación estratégica que sustente el crecimiento de nuevos negocios, las empresas deben plantearse dos interrogantes: ¿vemos las oportunidades que no son obvias para los demás; tenemos las competencias necesarias para aprovecharlas?

A fin de responderlas, sugiere Lorange en mí entender, hay que considerar cuatro escenarios de negocio, cada uno de los cuales exigirá modelos de planeación en particular:

Precursor— se percatan potenciales oportunidades de negocio, pero los recursos y las capacidades para aprovecharlas todavía no están disponibles. En consecuencia, hay que ensayar. Supone contar con una actitud receptiva, estar dispuesto a tomar riesgos, e interactuar con los clientes como con los proveedores.

De rápido crecimiento— exige actuar con rapidez puesto que la oportunidad empieza a detallarse y, como para que la competencia no le gane de mano el mercado. El modelo debe concentrarse en la celeridad. Ideal si este tipo de planeación reúne a especialistas de diversa índole, que comprendan la naturaleza temporal del proyecto.

Preponderante— la competencia ya ha detectado la misma oportunidad en el mercado, y se empeñará en desarrollar estrategias alternativas o el popular “me too” sino son muy dados a la estrategia. En ese orden de ideas, es imperativo defender la posición alcanzada, y por lo que emplear el planteamiento competitivo clásico resulta más que apropiado. Aquí pueden considerarse dos objetivos fundamentales: lograr que “lo bueno sea aún mejor” y, satisfacer las necesidades del mercado a través de procesos de innovación y desarrollo. Quienes estén a cargo del proyecto deben concentrarse tanto en el costo como en la calidad.

De re-orientación del negocio— al perder el foco, porque la tecnología, los clientes, los productos o los recursos no son suficientes para mantener la posición de liderazgo, hay que adaptar procesos de re-configuración, reingeniería o reestructuración. Sino quedara otra opción que la de reorientarse, lo recomendable en estos casos es complementar la estrategia con el desarrollo de nuevos negocios, aplicando la metodología para escenarios precursores o de rápido crecimiento.

En resumen, una planeación unidimensional tiende a solidificar las actividades establecidas y a restarles énfasis a las innovadoras. A su vez, una planeación multifocal sustenta negocios precursores y de rápido crecimiento. Llegada y analizada la oportunidad, hay que modificar y realinear continuamente la fuerza de trabajo y sus tareas.
Por ahí es que se llega al crecimiento, evitando el valle de la muerte por lo demás.

[*Nota del autor.]