¿Por qué será que cuando los de marketing se reúnen para una sesión de planeación estratégica, por lo general, terminan con un tratado carente de estrategia y, en ocasiones, hasta sin un plan?

De seguro, recuerda usted también algunas de esas sesiones en las que algún colega comenzaba su magistral intervención con la consabida declaración de ‘visión’, para posteriormente pasar a los ‘temas estratégicos’ (por lo general, unos seis u ocho) y culminar más o menos con unos 29 objetivos estratégicos’. Siendo este último aparte, una relación de acciones intercaladas con un toque de resultados esperados que, por lo demás, terminaban siendo totalmente inútiles en términos de estrategia. Algo así, como el perro que persigue su propia cola.

El asunto es que, para asumir la planeación estratégica del negocio, por lo general, muchas de las pymes le jalan a ‘los palos de ciego’ o a ‘la prueba y ensayo’, antes de adoptar algún modelo que les conceda los elementos claves para asumir una planeación estratégica efectiva.

Un problema recurrente a falta de un ‘método’ o procedimiento indicado para emprender la susodicha tarea.

No obstante, y como los métodos se pueden asimilar, tengo para compartir uno de seis pasos que le aprendí ya hace rato al doctor Graham Kenny, en su libro: ‘Strategic Planning and Performance Management: Develop and Measure a Winning Strategy’.

El primer paso es reconocer las dependencias— diga usted, por ejemplo, los principales accionistas en una gran corporación. Puede uno considerar que esta será una tarea sencilla, particularmente, cuando se trata de una pyme o un pequeño negocio, como lo es, entre otros, una tienda y, donde inicialmente, sus beneficiarios son los clientes, los empleados, los proveedores, y hasta sus propietarios.

El quid del asunto es saber identificar el papel que juegan todos los interesados, considerando que un mismo grupo de interesados puede ocupar más de un papel. Diga usted, por ejemplo, el caso de una cooperativa de quesos artesanales a la que asesoré no hace mucho. Allí, los queseros fungían dos papeles: quesero accionista y quesero proveedor. Adicional, teníamos como partes interesadas a los distribuidores, los clientes al detal, los clientes industriales, los clientes institucionales, consumidores y empleados.

Una vez haya usted solucionado el problema de las partes interesadas, puede proseguir con el ejercicio.

Un segundo paso esencial, tiene que ver con el vocablo ‘objetivo’— Es de vital importancia identificar al ‘cliente objetivo’ antes de aventurarse en aguas más profundas.

Aislar al cliente objetivo tiene implicaciones masivas, incluidas todas las partes interesadas. Así pues, tómese su tiempo aquí para definir claramente quién es su cliente objetivo.

El tercer paso requiere definir todo aquello que su negocio espera obtener de cada una de las partes interesadas— Si pretende, claro está, que su establecimiento prospere. El asunto puede resultar más resbaladizo de lo que aparenta, considerando la tendencia de algunos gerentes por el pensamiento operacional en vez del estratégico que, a la larga, viene siendo como disponer la carreta por delante del caballo.

El cuarto paso es identificar lo que estos beneficiarios esperan de usted— Son estos los criterios de decisión fundamental que los beneficiarios emplean al interactuar con usted. Diga usted, por ejemplo, aquellos factores que influyen en la decisión de compra del consumidor, o que motivan a la gente a querer trabajar en su empresa o negocio, o que inciden en la forma en que usted gestiona la cadena de suministros o de inversión, entre otros.

Es esencial que sepa usted cómo percibe cada una de las partes interesadas dichos procesos, así podrá usted concentrar su proceder de negocio acorde con dichas opiniones y no en las suyas.

La información correspondiente puede provenir de diversas fuentes, entre otras: de entrevistas en profundidad con los beneficiarios, las experiencias de consumo o interacción con su negocio y la competencia, las quejas y las sugerencias, las sesiones de grupo, o la investigación de mercado cuantitativa.

El diseño de la estrategia viene siendo el quinto paso— e implica decidir cuáles serán las posiciones de su empresa o negocio en cuanto a los factores estratégicos identificados para cada una de las partes interesadas. Esto se determina por los objetivos que ha establecido usted para su empresa o negocio, así como por el conocimiento que ha obtenido sobre las necesidades actuales y futuras de todas las partes interesadas que interactúan con su empresa o negocio, particularmente, los factores estratégicos pertinentes.

El sexto paso tiene todo que ver con la mejora continua— Acepte que, independiente de cuanto decida, no hay ninguna certeza en alcanzar los resultados previstos una vez se embarque usted en la implementación del plan de acción y su respectivo índice de gestión. Predisponga la adaptación como medio de implementación estratégica. Fomente la apertura como la innovación, y anticipe la transformación.

Las personas, las empresas, así como los negocios que implementan algún tipo de enfoque para su planificación estratégica resultan ser increíblemente más aventajadas que aquellas que no lo hacen. Son el tipo de organización que enfocan en sus beneficiarios el proceder de negocio. Ni más, ni menos.

¿Por qué será que cuando los de marketing se reúnen para una sesión de planeación estratégica, por lo general, terminan con un tratado carente de estrategia y, en ocasiones, hasta sin un plan?

De seguro, también recuerda usted a algunas de esas sesiones en las que algún colega comenzaba su magistral intervención con la consabida declaración de ‘visión’, para posteriormente pasar a los ‘temas estratégicos’ (por lo general, unos seis u ocho) y culminar más o menos con unos 29 objetivos estratégicos’. Siendo este último aparte, una relación de acciones intercaladas con un toque de resultados esperados que, por lo demás, terminaban siendo totalmente inútiles en términos de estrategia. O como quien dice, algo así como el perro que persigue su propia cola.