Tras más de 12 años en consultoría de marca, la experiencia demuestra que el cambio de marca es (y debería ser) un gran dolor de cabeza. Cuando se toma en serio, una transformación de marca impacta cada parte de la organización: supone un cambio cultural que involucra a recursos humanos, personas, equipos, aprendizaje y desarrollo. Afecta la estrategia de producto y la innovación en los equipos de producto, ventas, cadena de suministro, operaciones, así como en investigación y desarrollo. Debe integrarse sin fricciones con la estrategia corporativa más amplia, incluidas la alta dirección, la junta directiva, la planificación, las relaciones con inversionistas, la gestión de canales y los compromisos de responsabilidad social corporativa, medioambiente, sociedad y gobernanza.

Incluso un rediseño puramente cosmético (la alternativa superficial a una transformación de marca) exige la cooperación de marketing, producción, legal y experiencia del cliente. En otras palabras, la inversión requerida —y no solo en términos económicos— es monumental. Al mismo tiempo, los honorarios de una consultoría de marca para desarrollar la estrategia, el posicionamiento y el sistema de identidad suelen ser relativamente modestos, según el tamaño y la complejidad del negocio (y del consultor).

No hay nada de malo en admitir que una empresa no está lista para una transformación de marca. El reto es que estos proyectos son baratos de iniciar y costosos de ejecutar.

Como consecuencia, los equipos de marketing de compañías que no comprenden o no asumen plenamente las implicaciones del proyecto suelen encargar transformaciones de marca a consultoras. Estas colaboraciones, desde su origen, tienden a estar diseñadas para producir resultados pobres. Esta afirmación se sustenta en la amplia experiencia del sector.

La “transformación de marca semidesechable” está en auge.

En el mejor de los casos, este tipo de iniciativas ofrecen una estética renovada, mensajes más nítidos y un lenguaje de diseño más coherente. Pero suelen quedarse ahí.
No se obtienen beneficios culturales porque el área de personas prioriza su propio conjunto de iniciativas. La gama de productos continúa inflada. El modelo de innovación no se cuestiona ni mejora. La experiencia del cliente solo se retoca de forma superficial. Y, lo peor, la nueva marca promete en grande lo que la organización no está dispuesta a cumplir.

Esto es una mala noticia para el cliente, pero una gran noticia para quien provee consultoría, porque los beneficios suelen ser de corta duración. Tres años después (más o menos) se hace evidente que la nueva marca no encaja con la organización, lo que habitualmente detona otra transformación. Si esto suena cínico, basta considerar la frecuencia con que las empresas encargan estos proyectos.

Hoy es común que las compañías reposicionen y rediseñen sus marcas cada ciertos años, del mismo modo que los briefs de transformación llegan con creciente regularidad.

El año anterior, aproximadamente el 75 % de los briefs recibidos por consultorías de transformación de marca provenían de empresas que ya se habían transformado en los últimos cinco años. Muchas de esas transformaciones no eran necesarias: quedaba valor por extraer de la marca existente y bastaban ajustes pertinentes en la estrategia y en el sistema de diseño.

¿Cómo saber si una empresa está realmente preparada para una transformación de marca?

Sorprende, pero la respuesta es sencilla. Deben cumplirse dos condiciones. Primero, tiene que existir un fuerte compromiso interno (a todos los niveles) de que la marca está lastrando el desarrollo en lugar de apoyar el éxito.

En la práctica, conviene profundizar con preguntas como: ¿la dirección percibe que la marca actual refleja más el pasado que la visión de futuro? ¿El personal está frustrado porque su experiencia deseada como empleado no se refleja en la marca? ¿Las gerencias de producto e innovación se frustran por la desconexión entre marca y oferta? ¿Existe un deseo de transformación transversal? Si la respuesta es afirmativa, ya se ha recorrido la mitad del camino.

La segunda condición: ¿la empresa está dispuesta a asumir el proceso de transformación? El interés por transformarse sirve de poco si no se ponen los medios necesarios.

Los mejores briefs de transformación detallan los flujos de trabajo posteriores al proyecto, pero esto es raro. Por ello, conviene aclarar qué áreas participarán y cómo el proyecto se integra con sus otras prioridades.

A menudo se logran sinergias al alinear la transformación de marca con proyectos del plan corporativo. Por ejemplo, si recursos humanos está por rediseñar la evaluación de desempeño, el posicionamiento de marca puede servir para desarrollar una propuesta de valor al empleado y acordar comportamientos de liderazgo deseados. Si el área de servicio al cliente planea una encuesta de satisfacción, se puede incluir una sección de marca para comunicar y medir la transformación.

Cuantos más cruces se identifiquen entre el proyecto de marca y otras líneas de trabajo, mayor será el impacto.

En cambio, la ausencia de sinergias es una mala señal. También lo es que el proyecto sea “propiedad” exclusiva de marketing; que no haya recursos destinados a remodelar la oferta o rediseñar la experiencia de clientes y empleados; o que los flujos de trabajo posteriores no estén en el plan estratégico. Y es, sin duda, una señal pésima que el director general, el director financiero y el director de operaciones no estén realmente comprometidos ni planeen involucrarse íntimamente.

Si ese es el caso, resulta preferible posponer la transformación hasta identificar y comprometer los flujos de trabajo posteriores, antes que lanzar un proyecto confiando en que la organización actuará sola por impulso. Y, si la empresa no puede comprometerse de manera contundente, es recomendable no encargar ningún proyecto.

Si la empresa no está preparada, ¿cuál es la alternativa?

Reconocerlo no es una derrota; de hecho, puede indicar que la transformación no es necesaria. Si ya se realizó un reposicionamiento o una transformación en los últimos cinco años, probablemente aún queden beneficios por capturar de la marca actual.

Las marcas más sólidas con las que se trabaja en el mercado tienden a no reposicionarse ni transformarse con frecuencia. En su lugar, exprimen al máximo sus activos existentes.

Duplicar la apuesta por la marca actual no equivale a conformarse

Parte del problema es que, aunque “reposicionamiento”, “rediseño” o “transformación” son términos comunes, no existe un equivalente claro para “profundizar” en la marca existente. Tal vez el concepto más cercano sea “mejora” de marca. En vez de transformarla, se trata de apuntalar, integrar y elevar el rol de la marca dentro de la empresa.

Conviene resistir la tentación de la transformación

Es extremadamente atractivo preparar un brief de transformación cuando la marca parece aportar poco valor. Sin embargo, antes de hacerlo, debe evaluarse si realmente se han alcanzado los límites de la marca actual.

Las compañías que cambian de posicionamiento o transforman su marca cada 3 a 5 años no parecen más ágiles; más bien dan señales de falta de rumbo. En ese contexto, es fácil volverse cínico ante cada giro estratégico.

El reposicionamiento y la transformación deberían considerarse la opción nuclear: un último recurso que solo funcionará si toda la organización reconoce su absoluta necesidad. La alternativa, si se evita la transformación, es redoblar esfuerzos y mejorar la dirección estratégica vigente en lugar de cambiarla por completo. Así, no es necesario “conformarse” con la marca actual.

Ante la duda, es recomendable solicitar una auditoría de marca antes de redactar un brief para una transformación integral. Un profesional experimentado puede revisar la base de conocimientos, la estrategia y el sistema de identidad existentes, y ofrecer una perspectiva independiente e informada sobre lo que funciona y lo que puede mejorarse.

Si se requiere una transformación a gran escala, la auditoría debe presentar argumentos contundentes para el cambio y preparar a la organización para lo que implica. Y si basta con un ajuste más modesto, la empresa se habrá ahorrado un enorme dolor de cabeza.