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Neutralice al sabelotodo

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Los emprendimientos, en los que un socio siempre cree tener la razón pueden ser extremadamente frustrantes. Una especie de pesadilla de competencias. Sin embargo, hay cierta manera de conservar una relación productiva y profesional entre socios (o gente) sabelotodo. Para el efecto, diga usted, por ejemplo; la próxima vez que quede en medio de un debate con un socio (o persona) con dicha característica, no se ponga a la defensiva, porque escalar una discusión, no cambiará el proceder de la contraparte. Por el contrario, deje que la conversación concluya, reflexione al respecto el tiempo necesario y luego reúnase de nuevo.

Con su contraparte enfrente, manifiéstele cómo le hace sentir la forma en que procede. Podría decirle: ‘Cuando pretendemos puntos de vista opuestos para una determinada situación, vos reiteras los suyo con tanto vigor que yo opto por desconectarme. A mí me serviría entender que, vos también estás escuchando mis puntos de vista, incluso, si no estamos de acuerdo’.

Los socios deben considerar la forma cómo la cultura de su emprendimiento puede estar contribuyendo al inconveniente. Si dicha cultura valora la ‘certeza’ o es particularmente competitiva, es probable que allí se evidencie semejante comportamiento en algunos o varios de los socios.

Para contrarrestar semejante proceder, una dinámica efectiva es escuchar la opinión de todos para así recompensar la moral del equipo.

Dicha aproximación, garantizará que nadie pueda aferrarse a un punto de vista exclusivo.

Así mismo, usted también puede:

Apoyarse en los orígenes de la ‘certeza crónica’— Los sesgos cognitivos se manifiestan de diversas formas, y a menudo están por debajo de los puntos de vista dogmáticos. Diga usted, por ejemplo; un sesgo de exceso de confianza en su socio, quizás, porque en su trabajo anterior, él tuvo un historial de excelentes decisiones de negocio.

En ese orden de ideas, la confianza que manifiesta su socio, proviene, no de un lugar de defensa o posición, sino de su deseo de repetir el éxito previamente alcanzado.

Cuando usted o alguien con quien trabaja, experimenta ‘certeza crónica’, es importante determinar qué sesgos pueden estar en juego. La ‘certeza resistente’, siempre se basa en creencias profundamente arraigadas, aunque a menudo inconscientes.

Resista la tentación de intensificar los argumentos de confrontación hasta que alguien resulte ganador— Disminuya la diligencia para que así logre salir a la superficie lo que realmente está aconteciendo. Independiente, de cuán extravagantes parezcan sus puntos de vista, aborde la conversación como si tuviera algo de legitimidad.

Si su ‘certeza resistente’ representa un patrón, no intente abordarlo durante una discusión sobre algún problema en particular. Por el contrario, programe una conversación por separado para abordar dicha inquietud.

Considere las razones por las que su emprendimiento podría estar fomentando la ‘certeza’— La ‘certeza crónica’, no es solo un problema individual. Los psicólogos, a menudo usan la teoría del ‘individuo en el entorno’ para comprender mejor la ‘confrontación social individual’ en el contexto de los ambientes que la conforman, v.g., el ambiente laboral.

Así pues, debe usted cuestionar su cultura de negocio: ¿Valora las convicciones asertivas? ¿Considera que la toma de decisiones es competitiva? Los socios, ¿perciben que parecer inseguros respecto a su punto de vista será percibido como señal de debilidad?

En ciertas situaciones, tales como comités de planificación estratégica, presupuestos y gestión del talento, en los que las personas perciben que hay mucho en juego, la necesidad de parecer seguro se convierte en una cuestión de supervivencia.

La investigación sugiere que, en los entornos laborales competitivos, las personas se sienten ansiosas por los procesos de competencia, y por lo que están más propensas a proceder de manera poco ética, incluido, aquel argumento ‘acicalado’ para salirse con la suya.

Para evitar institucionalizar la ‘certeza’ como si fuera el enfoque predilecto para articular percepciones o solicitudes, promueva los puntos de vista opuestos y pida a los colegas que en las reuniones participen para que puedan expresarlos respecto a alguna situación determinada o inconveniente puntual. Tal enfoque, normaliza la necesidad de las personas de autorregularse, equilibrando así la confianza en las opiniones particulares, aunque sin el dogma de la ‘certeza’.

Reconozca si la ‘certeza’ que expresan los demás lo hace resistente— Para algunos, las convicciones de los demás, pueden parecer amenazas para sus propios puntos de vista o valores. El sesgo de confirmación nos lleva a descartar los puntos de vista opuestos, por lo que cuando nos vemos obligados a lidiar con las diferencias, sencillamente, nos resistimos. Podemos asumir una posición excesivamente defensiva o distanciarnos, descartando así cualquier información que pueda resultar eventualmente relevante.

Con tanta expectativa que genera por estos días la opinión de los demás, es imperativo aprender a moderar nuestras voces al obligarnos a escuchar, particularmente, al momento de tomar decisiones relevantes en las cuales hay opciones enfrentadas.

Tenga presente que, expresar ‘su verdad’ no equivale a poseer ‘la verdad absoluta’.

Algunas personas, consideran que escuchar, reafirma el punto de vista de la contraparte y debilita el propio. No obstante, es al escuchar, que otros comienzan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar su control sobre aquellas convicciones profundamente arraigadas.

No tiene usted porque avergonzarse, menospreciar o asumir una posición vehemente al percibir dogmas opuestos. De nuevo, es a través de la escucha activo como se logra establecer la confianza y seguridad necesarias para examinar las bondades y lo productivo que pueden resultar las opiniones de los demás.

Puede ser que no exista una forma única para conciliar completamente los puntos de vista opuestos. Así mismo, es factible que aquellos portadores crónicos de ‘la verdad absoluta’, alguna vez admitan que sus puntos de vista son irracionales y su comportamiento defensivo, pues, es allí, donde radica la imposición del liderazgo.

No obstante, sí es factible detener nuestras propias reacciones y considerar las razones de nuestra ‘certeza crónica’, tal cual la de los demás, y como para así lograr erradicar su impacto negativo y encontrar un terreno en común que este camuflado dentro de tanta diferencia.

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