Puede que no, puede que si, le esté echando puyas al presidente Petro, pero; si a usted como a mí, le interesa entender el motivo por el cual ciertos presidentes, senadores, directores, gerentes, funcionarios públicos, vendedores, entrenadores de fútbol (o cualquier otro director técnico) o la gente en general, prefiere mantener un rendimiento inferior en relación a su potencial real, eligiendo una cultura tóxica para su entorno profesional (lo que en últimas los llevará al colapso); basta con discernir los atributos de liderazgo del cuestionado personaje. Mientras que los líderes competentes provocan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes, generan entornos laborales en los que prima la ansiedad y la alienación entre los empleados, colaboradores o jugadores. De esta forma, el líder, logrará que el personal elabore sus quehaceres de la mano de comportamientos contraproducentes, por lo demás; ayudando a difundir la toxicidad a lo largo y ancho del gobierno, la empresa, el negocio o el equipo de fútbol. En ese sentido, ha de saber usted que, lo favorable del impacto económico al elegir o contratar a un líder capacitado, es dos veces mayor al obtenido que cuando se elige o emplea a un líder incompetente y tóxico. Para el efecto, me di a la tarea de averguar los atributos y las características actitudinales de un líder efectivo. Al respecto, he aquí los hallazgos de mis indagaciones.
Los líderes incompetentes, son la razón principal de los bajos niveles de compromiso de los empleados, atletas y demás; así como de los altos niveles prevalentes de búsqueda pasiva de empleo y autoempleo.
A pesar de ser un tema que viene siendo investigado y tratado por diversas disciplinas profesionales de tiempo atrás, a la gente, todavía le intriga y seduce la incompetencia de ciertos líderes.
Independiente de su percepción, la esencia del liderazgo incompetente es sencillo de definir: ‘Es una función de los efectos perjudiciales que un líder retiene sobre sus subordinados, seguidores u organización’.
La arrogancia es el rasgo central del liderazgo incompetente. Contrario a lo que dicta la sabiduría convencional, la mayoría de las personas, son seguras de sí mismas en exceso y poco dubitativas. Sin embargo, no quiere decir esto que, los equipos van a estar mejor si disponen de un líder con exceso de confianza.
La confianza o ‘lo bueno que se cree ser’, es principalmente beneficiosa cuando está sincronizada con la competencia o ‘lo efectivo que se es en realidad’.
No obstante, existen grandes volúmenes de información referida de la investigación consultada que, sugieren que aquellas personas realmente incompetentes en algún atributo de liderazgo, valoran sus propias habilidades, tanto como aquellas personas que son realmente competentes en el mismo atributo, principalmente, como consecuencia de la falta de autoconciencia.
Significa esto, según lo entendí que, ‘no se puede confiar de manera realista en aquellas personas que ostentan el poder para medir sus propias capacidades’. Dicho así, ¿a quién le corresponde entonces, predecir y mitigar, preferiblemente, la incompetencia de los líderes? En un entorno ideal, tienen la responsabilidad del escrutinio, así como de detectar las posibles señales de incompetencia, los empleados, colaboradores o jugadores, independiente, de la profesión o el cargo que ostenten.
La cultura corporativa, buena o mala, es solo el resultado de los valores, actitudes y comportamientos de sus líderes.
En ese orden de ideas, la mejor manera de crear una cultura afable, productiva y positiva, es evitar que las personas poco éticas lleguen al poder.
El liderazgo incompetente, no tiene distingo de género, aunque, por alguna razón, la sociedad parece menos interesada en combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Sin embargo, y desde la balanza de la equidad de género, el proceso de contratación podría facilitar que las mujeres incompetentes también se conviertan en líderes. No obstante, sigue siendo una mejor alternativa, continuar discerniendo ampliamente a los hombres incompetentes que, por ahora, son quienes están sobrerrepresentados en las posiciones de liderazgo.
Para empezar, los responsables de evaluar a los aspirantes en posiciones de liderazgo, deben mejorar su capacidad de distinguir entre ‘confianza’ y ‘competencia’. En ese sentido, la principal ventaja de los hombres sobre las mujeres, cuando se trata de ser elegidos para cargos de liderazgo, es su predisposición natural para equiparar ‘la soberbia’ y ‘la arrogancia’ con ‘el talento’. Si bien es cierto que, todos somos excesivamente confiados, los hombres tendemos a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres; en parte, como consecuencia de razones biológicas: desde tiempo inmemorables, ‘las diferencias de género en la impulsividad, el dominio y la agresividad aparecen en todas las culturas. La otra parte de la ecuación, se basa en razones culturales’.
El exceso de confianza, es el resultado natural del privilegio.
Si el porvenir del liderazgo fuera más meritocrático y, si las directrices apuntaran a seleccionar líderes basados en su talento y potencial, en lugar de la autopromoción maquiavélica o la toma de riesgos imprudentes o las ilusiones narcisistas, resultaría la elección o selección de personal, no solo con más mujeres en posiciones de liderazgo, sino también con mejores líderes en general.
Así pues, también es factible que, se pasen por alto muchos hombres competentes para los roles de liderazgo, porque sus atributos no coinciden con aquellos arquetipos de liderazgo ‘defectuosos’ establecidos como ‘estándares’, lo que significa, entre otros, que son percibidos como ‘débiles’ o que no exhiben los atributos necesarios para ser percibidos como líderes competentes.
La buena nueva, es que la ciencia ha encontrado una manera de combatir la incompetencia.
Desde hace algún tiempo, existe suficiente evidencia científica válida para predecir y evitar la incompetencia gerencial y de liderazgo.
Es más, las verificaciones sencillas que estas ofrecen, pueden parecer inocuas o ineficaces en principio, así en la práctica, estas pueden predecir la probabilidad de que alguien tenga los atributos de un líder incompetente. La razón subyacente de dicha eficacia, es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan, y, por consiguiente, estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y lo competente que pueden llegar a ser las personas.
En ese orden de ideas, cuando se logra que una muestra significativa de líderes responda los mismos cuestionarios de autoevaluación y, se vincula sus respuestas a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, es posible identificar los patrones clave en los atributos y características de aquellos líderes competentes de los incompetentes.
Los interrogantes a continuación, son propios de las evaluaciones fundamentadas en la ciencia y, se emplean para valorar el potencial de liderazgo y para vincular a las personas con los correspondientes quehaceres. Múltiples estudios científicos independientes, han utilizado tales interrogantes para predecir los posteriores niveles de competencia de un líder.
El proceso es bastante sencillo. Se comparan las respuestas de diferentes líderes y se correlacionan con sus niveles de desempeño (es decir, cómo los lideres evaluados impactan sus equipos y organizaciones). En la medida en que un interrogante sea útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se retiene y utiliza para calcular un coeficiente de competencia general:
- ¿Tiene usted talento excepcional para el liderazgo?
- ¿La mayoría de las personas querrían ser como usted?
- ¿Raramente se equivoca usted en su labor?
- ¿Cree usted tener un carisma innato?
- ¿Es capaz de lograr lo que se propone con solo pensarlo?
- ¿Tiene usted un don particular para asumir las políticas corporativas en un juego de roles?
- ¿Cree usted estar destinado a ser exitoso?
- ¿Le viene más natural engañar usted a la gente o que la gente lo engañe a usted?
- ¿Es usted demasiado talentoso como para fingir la humildad?
¿Cuál es la razón por la que dichos cuestionarios de autoevaluación tan sencillos pueden predecir el liderazgo incompetente?
Porque pueden medir de manera confiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas dos tendencias, incluidos, los narcisistas, por lo general, no están interesadas en retratarse a sí mismas de manera humilde. Al respecto, un artículo académico basado en 11 experimentos independientes, demuestra lo sencillo que resulta detectar a los narcisistas con tan solo una pregunta: ‘¿Es usted un narcisista?’
Lo sorprendente del hallazgo, no es que sea suficiente una sola pregunta directa para detectar a los narcisistas, sino que el estudio revela que, los narcisistas son: (1) algo conscientes de sus narcisismos, y (2) están bastante orgullosos de ello. Es decir que, las personas que se aman a sí mismas desproporcionadamente, a menudo, están orgullosas de sus egos y más conscientes de sus delirios de lo que uno podría llegar a pensar.
Desafortunadamente, muy pocas organizaciones y, mucho menos el gobierno o los equipos de fútbol profesional, emplean tales herramientas para detectar a los líderes incompetentes en su base de directores. Pareciera que el inconveniente no es tanto que no tengamos los medios para detectar la incompetencia, sino que cada vez más las directivas eligen dejarse seducir por ella.
En mi entender, esto traduce que, somos los responsables exclusivos de aquellas decisiones de liderazgo autodestructivas. Quizás, ya es hora de prestar más atención a ‘la humildad’ y a ‘la integridad’, al menos, mientras los líderes decidan ejercer sus funciones de acuerdo con lo que predican y; así, entonces, nosotros, decidamos elegir a líderes fundamentados en dicho par de rasgos.
En lugar de promover a las personas sobre la base de su ‘regularidad’, ‘determinación’, ‘concentración’, ‘carisma’, ‘exceso de confianza’ o ‘narcisismo’; es mejor y más imperativo, poner a cargo a aquellas personas con ‘competencia’, ‘humildad’ e ‘integridad’ real. El inconveniente con dicha expectativa, no es tanto que estos rasgos sean difíciles de evaluar, sino que al parecer no nos interesan tanto como aparentamos sugerir.