El gobierno de Gustavo Petro no pidió ser evaluado como una administración más. Desde la campaña y, después, desde la Presidencia, se presentó como una ruptura con las prácticas que habían deteriorado la confianza en el Estado. La promesa incluía ampliar la participación, reducir desigualdades, enfrentar la corrupción y devolver capacidad de decisión a sectores históricamente excluidos. Por eso, las controversias que rodearon sus años de gobierno no afectan únicamente la reputación de determinados funcionarios. También ponen a prueba la credibilidad de la idea de cambio que justificó su llegada al poder.
El artículo, Escándalos de corrupción: la sombra que persiguió hasta el final al gobierno de Gustavo Petro, publicado por El Tiempo el 2 de agosto de 2026, sirve como punto de partida para este análisis. La nota reúne investigaciones, denuncias, disputas internas y cuestionamientos sobre personas cercanas al presidente. No todos esos episodios tienen el mismo valor probatorio: algunos cuentan con actuaciones formales de las autoridades; otros siguen en investigación o se sostienen en testimonios y versiones periodísticas. Confundir esas categorías conduciría a una condena sin pruebas. Ignorarlas por completo, en cambio, impediría examinar su significado político y organizacional.
La pregunta de este ensayo no es quién debe ser declarado culpable. Esa decisión corresponde a jueces y organismos de control. El asunto es qué revela la repetición de controversias sobre la forma en que se ejerció el poder.
El marco de liderazgo centrado en la acción permite mirar tres responsabilidades al mismo tiempo: cumplir la tarea, construir un equipo capaz de sostenerla y atender a las personas sin permitir que sus intereses particulares capturen la organización. Desde esa perspectiva, la principal debilidad de Petro no fue la falta de visión. Fue la dificultad para convertir su visión en disciplina institucional, controles consistentes y una estructura menos dependiente de su círculo inmediato.
Petro mostró cualidades reales de liderazgo político. Interpretó inconformidades acumuladas, movilizó a sectores que no se sentían representados y llevó al centro de la conversación asuntos como la desigualdad, la transición energética, la reforma social y la exclusión territorial. Negar esa capacidad reduciría el análisis a una descalificación partidista.
Sin embargo, conducir una campaña y dirigir el Estado no son tareas equivalentes. La primera exige construir una mayoría alrededor de una expectativa; la segunda obliga a transformar esa expectativa en prioridades ejecutables, responsabilidades claras, presupuestos, seguimiento y correcciones oportunas.
La distancia entre ambas tareas se hizo visible cuando el Gobierno tuvo que coordinar ministerios, entidades técnicas, aliados parlamentarios y funcionarios con intereses distintos.
Una agenda ambiciosa necesita más que voluntad presidencial. Requiere una cadena de mando comprensible, información confiable y reglas que no cambien según la cercanía de cada persona con el jefe de Estado. Cuando esas condiciones son débiles, los problemas de ejecución se explican como sabotaje, las críticas se leen como ataques y las decisiones empiezan a depender de conversaciones informales. El proyecto conserva su lenguaje transformador, pero pierde capacidad para ordenar la administración cotidiana.
La investigación periodística describe reacciones presidenciales que, ante cuestionamientos contra personas cercanas, habrían privilegiado la defensa personal o la confrontación con los denunciantes. Es una afirmación que debe leerse con cautela y en relación con cada caso.
Aun así, plantea un problema válido de liderazgo: la lealtad privada no puede definir la respuesta institucional. Un gobernante no está obligado a abandonar a un colaborador ante el primer señalamiento, pero sí debe permitir que los controles actúen, exigir explicaciones verificables y evitar que su intervención parezca una presión sobre quienes investigan o informan.
El juicio se demuestra precisamente cuando una decisión tiene costos personales. Escoger mal a un funcionario no convierte por sí solo a un presidente en mal líder; mantenerlo sin evaluación, minimizar señales repetidas o responder de manera defensiva sí puede deteriorar la autoridad.
La protección del círculo cercano se vuelve especialmente riesgosa cuando la imagen del dirigente queda atada a la suerte de sus colaboradores. En ese punto, la defensa del proyecto puede confundirse con la defensa de una relación o de la propia biografía política.
También aparece una tensión entre liderazgo y gerencia. El liderazgo fija dirección y moviliza; la gerencia organiza recursos, anticipa riesgos y verifica resultados. El Estado necesita ambas capacidades.
Petro fue eficaz para señalar horizontes y mantener abierta una discusión sobre cambios estructurales, pero esa fortaleza no siempre estuvo acompañada por una administración estable. La existencia de un plan de desarrollo o de una mayoría temporal no garantiza ejecución. Hace falta traducir el programa en decisiones coordinadas y establecer quién responde cuando una política se retrasa, un contrato falla o una entidad se desvía de su propósito.
Parte de la fragilidad descrita en la nota proviene de una administración demasiado pendiente de personalidades. Un gobierno que prometía ampliar la participación terminó proyectando, en varios momentos, la imagen de decisiones concentradas y de intermediarios con acceso privilegiado.
Esa imagen puede ser más amplia que los hechos comprobados, pero no surge en el vacío: se alimenta cuando los canales formales son opacos, los nombramientos parecen responder a equilibrios personales y las controversias se resuelven mediante mensajes públicos antes que por procedimientos internos.
La responsabilidad presidencial no consiste en conocer cada actuación de cada funcionario. Ninguna organización compleja funciona así. Consiste en crear un entorno donde los abusos sean difíciles de ejecutar, fáciles de detectar y costosos para quien los comete. El líder responde por sus órdenes, pero también por la calidad de los controles que decide fortalecer o dejar débiles.
El modelo de liderazgo utilizado en este ensayo representa la tarea, el equipo y las necesidades individuales como círculos que se superponen. En el caso del gobierno Petro, la tarea era amplia: impulsar reformas, reducir desigualdades, aumentar la presencia estatal y demostrar que una administración de izquierda podía gobernar con eficacia y transparencia.
El equipo incluía ministros, directores, asesores, funcionarios técnicos y aliados políticos. Dentro de ese conjunto, cada persona aportaba capacidades, ambiciones, lealtades y conflictos propios. El equilibrio se rompe cuando el interés individual adquiere más peso que la misión común o cuando el acceso personal sustituye la autoridad formal.
Trabajar con personas de confianza no es una anomalía. Todo presidente necesita colaboradores en quienes pueda apoyarse. El problema aparece cuando la confianza deja de estar acompañada por competencia, límites y rendición de cuentas. Entonces, la cercanía se convierte en un recurso de poder: permite influir sin asumir responsabilidad, saltarse conductos regulares o presentarse ante terceros como intérprete de la voluntad presidencial. La organización se divide entre quienes tienen acceso, quienes buscan obtenerlo y quienes deben ejecutar decisiones que no siempre comprenden ni pueden discutir.
La disputa entre Laura Sarabia y Armando Benedetti mostró el costo de esa dinámica. Un conflicto entre dos figuras del primer círculo presidencial terminó expuesto ante el país junto con audios sobre la financiación de la campaña y actuaciones relacionadas con la prueba de polígrafo y las interceptaciones a trabajadoras vinculadas al entorno de Sarabia.
Esos hechos no prueban por sí solos una responsabilidad directa del presidente ni permiten dar por ciertas todas las acusaciones que circularon. Sí muestran que las diferencias internas no fueron contenidas por mecanismos confiables y que una relación de poder personal pudo convertirse en una crisis institucional.
Un equipo de alto desempeño puede discutir con dureza. Lo que no puede hacer es tramitar sus conflictos mediante amenazas, filtraciones o retaliaciones. Cuando eso ocurre, la autoridad formal permanece, pero la cooperación se deteriora. Los funcionarios empiezan a proteger información, formar facciones o buscar respaldo directamente en el líder. La energía que debía concentrarse en la tarea se utiliza para sobrevivir dentro del propio gobierno.
La nota de El Tiempo incluye una de las acusaciones más delicadas: personas que habrían usado su cercanía con el presidente para ofrecer reuniones, acceso o influencia sobre decisiones públicas. Mientras no exista una decisión judicial, esas versiones deben seguir tratándose como alegaciones. Su relevancia política, no obstante, está en la plausibilidad que alcanzaron.
Si terceros consideran creíble que una fotografía, una amistad o una relación personal pueden abrir puertas del Estado, la Presidencia tiene un problema de control y de reputación, incluso antes de que se establezca si hubo un delito.
La cercanía al jefe no debe funcionar como una moneda paralela. Para impedirlo, el dirigente tiene que definir quién puede hablar en su nombre, cómo se registran las gestiones, qué decisiones exigen trazabilidad y qué consecuencias enfrenta quien invoca una relación personal para obtener beneficios.
Sin esas barreras, aparecen intermediarios que comercian con una autoridad que no les pertenece. Cuanto más tiempo operan, más difícil es sostener que se trata de conductas aisladas y no de una cultura tolerada.
La lección trasciende la política. En una empresa familiar, una universidad o una pequeña compañía ocurre algo parecido cuando el amigo del propietario desconoce al gerente, un pariente recibe privilegios sin resultados o las decisiones importantes se toman fuera de los canales establecidos.
La confianza personal puede acelerar el trabajo, pero no reemplaza los controles. Cuando lo hace, el colaborador crítico se vuelve incómodo y el leal incompetente gana espacio. La organización deja de aprender porque quienes detectan los errores descubren que decir la verdad tiene más costo que guardar silencio.
El liderazgo también exige gobierno de sí mismo. No se trata de eliminar la emoción ni de convertir al presidente en una figura distante. Se trata de impedir que la gratitud, el resentimiento, la necesidad de reconocimiento o la lealtad afectiva definan decisiones públicas.
Petro construyó parte de su fuerza política mediante un estilo combativo que le permitió desafiar élites y sostener debates que otros evitaban. En el ejercicio del gobierno, esa misma disposición pudo dificultar la distinción entre una crítica que debía responderse con argumentos, una denuncia que exigía verificación y un ataque político que merecía confrontación.
El estándar era particularmente alto porque su trayectoria se apoyó durante años en la denuncia de la corrupción y de los abusos del poder. Quien llega al gobierno con una promesa de superioridad ética no puede limitarse a afirmar que sus adversarios hicieron lo mismo o algo peor.
La comparación histórica puede explicar la persistencia de ciertas prácticas, pero no las justifica. El cambio se acredita con reglas más exigentes para los propios aliados, no con indulgencia hacia ellos.
El título de este ensayo no pretende negar toda forma de liderazgo en Gustavo Petro. Hubo liderazgo electoral, capacidad de representación y una influencia evidente sobre la agenda nacional.
La frase «el líder que nunca fue» se refiere a otra dimensión: la promesa de construir una organización estatal que pudiera sostener el cambio sin depender de la presencia constante del presidente ni de la lealtad de un grupo reducido. Esa dimensión quedó incompleta. El Gobierno movilizó ideas, pero no demostró de manera consistente que podía protegerlas mediante una cultura administrativa distinta.
Un balance responsable tampoco puede convertir las denuncias en una explicación total del mandato. Las políticas sociales, las reformas aprobadas, los resultados sectoriales y las transformaciones que sobrevivan al cambio de gobierno deben evaluarse con evidencia propia.
Del mismo modo, esos logros no vuelven irrelevantes los problemas éticos o institucionales. La absolución militante y la condena automática producen el mismo efecto: reemplazan el análisis por una identidad política.
La enseñanza más útil para estudiantes, emprendedores y directivos es menos espectacular que los discursos sobre el poder. Liderar significa construir una organización capaz de funcionar cuando el fundador, el presidente o el gerente no está presente.
Implica aceptar controles que también alcanzan a los amigos, premiar la competencia, aunque resulte incómoda y corregir antes de que el problema se convierta en crisis. Las tolerancias repetidas terminan enseñando más que los reglamentos: si se protege al leal ineficaz, el competente crítico se irá; si toda objeción se interpreta como conspiración, el líder quedará rodeado de personas que solo confirman lo que desea oír.
Al final, el legado de un gobierno no depende únicamente de las reformas que anuncia ni de la intensidad de su narrativa. Depende de la calidad de las instituciones que deja, de la claridad de las responsabilidades y de la confianza que conserva el Estado.
El saldo más severo del periodo no es que la idea de cambio haya carecido de contenido, sino que no logró demostrar, de manera consistente, que podía ejercer el poder con reglas distintas a las que prometió combatir.
Referencias
Adair, J. (2009). Not bosses but leaders: How to lead the way to success (3.ª ed.). Kogan Page.
El Tiempo. (2026, 2 de agosto). Escándalos de corrupción: la sombra que persiguió hasta el final al gobierno de Gustavo Petro.
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