The one minute search

Existen hoy pruebas suficientes de que ciertos valores tradicionales y prácticas de gerencia sensata no pasan de moda: funcionan. Para quien dirige equipos o está iniciando un emprendimiento, vale priorizar, a tiempo, pilares como la lealtad, las oportunidades de carrera a largo plazo, una cultura donde cada persona pueda opinar sin reservas y un liderazgo que predica con el ejemplo.

La lección es simple y vigente: los gestores verdaderamente efectivos se gestionan a sí mismos y a su gente de modo que ganen ambos: la organización y las personas. No es escoger entre resultados o personas; es alinearlos.

Quien aspire a un equipo motivado —como los de aquellas empresas de alto desempeño— que actúe hoy: diseñe rutas de crecimiento, escuche con apertura, cumpla lo que promete y modele con su conducta el estándar que espera. Aún está a tiempo.

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Había una vez un joven brillante que buscaba a un gerente eficaz. Quería trabajar para uno. Quería convertirse en uno.

Su búsqueda lo llevó, durante muchos años, a los rincones más lejanos del mundo. Estuvo en pueblos pequeños y en las capitales de naciones poderosas.

Habló con muchos gerentes: con administradores gubernamentales y oficiales militares, superintendentes de obras y ejecutivos corporativos, rectores universitarios y capataces de taller, supervisores de servicios públicos y directores de fundaciones; con los encargados de tiendas y comercios, de restaurantes, bancos y hoteles, con hombres y mujeres —jóvenes y mayores—.

Entró en toda clase de oficinas, grandes y pequeñas, lujosas y austeras, con ventanas y sin ellas.

Empezaba a ver el espectro completo de cómo las personas dirigen a las personas. Pero no siempre le complacía lo que veía.

Había visto a muchos gerentes “duros” cuyas organizaciones parecían ganar mientras su gente perdía.

Algunos de sus superiores pensaban que eran buenos gerentes. Muchos de sus subordinados pensaban lo contrario.

Mientras el joven se sentaba en las oficinas de estas personas “duras”, preguntaba: “¿Qué clase de gerente diría que es usted?”

Sus respuestas variaban solo ligeramente: “Soy un gerente autocrático —me mantengo encima de las situaciones—”, le decían. “Un gerente orientado al resultado”. “De mano dura”. “Realista”. “Enfocado en las utilidades”.

Oía el orgullo en sus voces y su interés por los resultados.

El joven también conoció a muchos gerentes “amables” cuya gente parecía ganar mientras sus organizaciones perdían.

Algunas de las personas que les reportaban creían que eran buenos gerentes. Quienes recibían sus reportes, en cambio, tenían sus dudas.

Cuando el joven se sentaba a escuchar a estas personas “amables” responder la misma pregunta, oía: “Soy un gerente democrático”. “Participativo”. “De apoyo”. “Considerado”. “Humanista”.

Oía el orgullo en sus voces y su interés por la gente.

Pero él se sentía inquieto. Era como si la mayoría de los gerentes del mundo estuvieran interesados principalmente o en los resultados o en las personas.

A los gerentes interesados en los resultados a menudo se les etiquetaba como “autocráticos”, mientras que a los interesados en las personas se les etiquetaba con frecuencia como “democráticos”.

El joven pensaba que cada uno de estos gerentes —el autócrata “duro” y el demócrata “amable”— era solo parcialmente eficaz. “Es como ser medio gerente”, pensó.

Regresó a casa cansado y desanimado.

Podría haber abandonado su búsqueda mucho tiempo atrás, pero tenía una gran ventaja. Sabía exactamente lo que estaba buscando.

“Los gerentes eficaces”, pensó, “se gestionan a sí mismos y gestionan a las personas con las que trabajan de modo que tanto la organización como la gente se beneficien con su presencia”.