Cuatro técnicas para desarrollar el entendimiento estratégico del asalariado recién contratado

Lograr una ventaja sobre los competidores es de lo que se trata la estrategia. Todas las organizaciones tienen competidores, sin importar si son entidades comerciales, gubernamentales o sin fines de lucro. Algunos compiten por clientes, otros por financiación. Y todos compiten por los empleados.

Pero las estrategias solo funcionan si puede descubrir cómo posicionar a su organización en los factores estratégicos más relevantes para las partes interesadas esencial de su organización. Y hacer eso requiere lo que los mercadólogos llamamos perspicacia, un reconocimiento que nadie más ha tenido sobre lo que realmente quieren las partes interesadas. Es ese momento ajá, cuando alguien le explica algo por primera vez y uno lo entiende. O es, ese momento cuando logra uno acomodar en perspectiva el dos más dos. O, cuando de repente en su mente se encienden los bombillos. En fin, existen infinitas metáforas para la intuición del entendimiento.

Aunque, al respecto, ¿cómo se crean las condiciones para obtener dicha percepción? De información recabada en línea, aquí comparto cuatro de las mejores técnicas (en mi criterio), para desarrollar el conocimiento requerido para descubrir su ventaja competitiva. A saber:

Introspección— Quienes hayan visitado el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), saben que el nombre de Charles Darwin está inscrito con otros grandes científicos en el friso de piedra en el patio delantero de la Gran Cúpula. Muchos lo consideran el más grande de todos los científicos porque sus ideas sobre la evolución y la adaptación cambiaron la forma en que pensamos sobre la existencia en la Tierra. Darwin era un gran caminante. Y en estos paseos, generalmente alrededor de una pista rectangular llamada paseo por el arenal cerca de su casa, arrojaba ideas en su cabeza especulando sobre las conexiones entre conceptos y fenómenos.

En contraposición, para muchos directivos y empleados en general, la percepción no proviene de caminar, sino de la jardinería o de cualquier otra actividad marginal. Todo empleado entiende que, cuando se está en el quehacer laboral, el día está repleto de reuniones y problemas, eventos no programados con los que se debe lidiar. Así pues, no hay tiempo ni espacio para pensar en la estrategia. Por lo que muchos, ocupan otros espacios marginales para pensar en la estrategia, lo cual disfrutan en su tiempo libre. Es un momento para desestresar. Es cuando la mente está suelta y relajada.

Charles Darwin registró que, recopilar ideas a través de la introspección lleva tiempo. Otros, han demostrado que la mente requiere estar en un estado relajado y creativo. En dichas condiciones, puede uno proponerse hipótesis pretendiendo responder el interrogante, ¿y si…? Quizás, Jeff Bezos hizo lo propio cuando lanzó Amazon por allá en la década de los noventa (1994): “¿Y si no se necesitaran las tiendas minoristas físicas en lo absoluto?”

Percibir los asuntos como los perciben los demás— La introspección es un magnífico punto de partida. Sin embargo, está limitado por su visión de los eventos. Las partes interesadas de su organización observan su desempeño a través de lentes completamente diferentes. Aprovechar eso es una oportunidad valiosa para capturar información también. Esto se hace mejor a través de conversaciones sobre, diga usted, por ejemplo; las necesidades del cliente, el uso del producto o los requisitos de servicio.

Al respecto, diga usted, el caso de una cooperativa de frutas que toma naranjas de sus miembros productores, las clasifica, las empaca y las vende a los minoristas. El precio es un aspecto fundamental de la relación de la cooperativa con sus productores. En ese sentido, es fundamental indagar las necesidades de los productores, pues puede ser que el pago puntual de la fruta suministrada es fundamental; pues, algunos productores pueden tener un presupuesto muy ajustado.

Siguiendo con el caso, esta necesidad había pasado por alto al personal de la oficina, ya que no eran agricultores y estaban acostumbrados a pagar a los acreedores en plazos prolongados. O como quien dice, mejorar el flujo de efectivo de sus productores no solo impulsó la relación de la cooperativa con sus miembros actuales, sino que también proporcionó a la cooperativa una ventaja para atraer nuevos miembros.

Observar el comportamiento de las partes interesadas— Si bien tener una serie de conversaciones con los clientes y otras partes interesadas es una forma muy efectiva de obtener una perspectiva de lo desconocido, la aproximación no deja de tener sus deficiencias.

Los clientes pueden tener sus faltas al recordar comportamientos pasados. En las encuestas, por ejemplo, algunos encuestados recuerdan haber comprado una determinada marca cuando en realidad no lo hicieron. Su memoria no es confiable porque la marca más popular a menudo ocupa un lugar destacado en sus mentes gracias a la publicidad.

En ese orden de ideas, los empleados también pueden proporcionar respuestas falsas debido al sesgo de lo que se denomina respuesta socialmente deseable. Esto sucede cuando un entrevistado da su opinión de acuerdo con un comportamiento socialmente aprobado. Cuando se les pide a los empleados que clasifiquen la importancia del pago de una lista de motivadores potenciales, generalmente, ocupa el quinto lugar. Sin embargo, cuando se trata del comportamiento real de los empleados, la investigación ha demostrado que, por lo general, es mucho más alto entre los motivadores. ¿Por qué la discrepancia? Una explicación es que, cuando son entrevistados, los empleados no quieren ser vistos como asalariados.

Este inconveniente surge con mayor fuerza cuando se le pide a un individuo que clasifique un conjunto de factores estratégicos, no tanto al nombrar los factores estratégicos sino por hacerlo en grupo. Como consecuencia, y en ciertas situaciones, considere recopilar información sobre la estrategia a partir del comportamiento real.

Observar otras industrias— Las empresas en la misma industria tienden a jugar con las estrategias de las otras en la misma manufactura. Esto no se limita al sector empresarial. Ocurre en el gobierno y en los sectores sin fines de lucro también. Surge una mentalidad de la industria y la consistencia del proceso y el resultado de la estrategia se vuelve común. Las empresas en esta situación se ven privadas de una visión auténtica.

Para romper dicho vínculo, las empresas han buscado recopilar información estratégica al observar otras industrias. En este aparte, tomo como ejemplo una empresa internacional de cosméticos que lanza una gama de cuidado personal para hombres. La gente de mercadeo examinó cómo la compañía de bebidas energéticas, Red Bull, atrajo a clientes masculinos jóvenes. Otro ejemplo, es el de una organización de empresa social, que entregaba café, té y refrigerios a oficinas y fábricas. Esta recurrió a Toyota en busca de inspiración en el servicio al cliente para mejorar la precisión y la velocidad en el cumplimiento de los pedidos.

Otro caso, fue el de una compañía de seguros de salud que revisó cómo las grandes organizaciones bancarias empleaban la automatización para mejorar la experiencia del cliente a través de una aplicación. En ocasiones, y al desarrollar estrategias, es imperativo salir del recuadro o zona de confort si se quiere lograr un verdadero avance.

Recopilar información es extremadamente importante para el éxito estratégico. ¿Por qué? Sencillo, porque el conocimiento crea una ventaja competitiva, que produce resultados, financieros y de otro tipo, por encima de los de sus competidores. Y por lo demás, no limite la noción de información solo a su cliente o a las necesidades y expectativas del cliente. Como podrá deducir de la evidencia aquí presentada, aporta información sobre las relaciones que tiene con todas las partes interesadas fundamentales.