¿Cómo puede el gerente de proyectos conservar su relevancia en un entorno dinámico?

Tradicionalmente, la gestión de proyectos adopta un enfoque lineal, considerando que esta porción del supuesto dicta que los proyectos tienen una descripción clara de ‘terminación’. Así pues, los gerentes de proyecto generalmente han sido capacitados para trabajar con plazos, presupuestos y, alcances explícitos y predefinidos. No obstante, dicha suposición se hace cada vez más inexacta.

A medida que la agilidad se convierte en la norma, los sistemas que impulsan muchas de nuestras organizaciones se vuelven continuos, en lugar de permanentes. En el instante en que determinamos que un sistema ha ‘finalizado’ es el momento en que comienza su decadencia hacia la irrelevancia. Al respecto, cuestiónese, por ejemplo; ‘¿cuándo finaliza Disney o Twitter?’ y, así podrá usted empezar a vislumbrar la noción de ‘irrelevancia progresiva’ del concepto de ‘proyecto terminado’.

Y, ya sin un estado de terminación del objetivo, las herramientas tradicionales de gestión de proyectos, diga usted, por ejemplo; los diagramas de Gantt, los presupuestos fijos o las hojas de ruta estrictas, no solo son imposibles de implementar, sino una pérdida de tiempo.

Como alternativa, las pymes están evolucionando hacia un modelo de gestión de proyectos basado en agrupaciones pequeñas que elaboran en ciclos cortos y actualizan sus conocimientos permanentemente. Dichos equipos persiguen ‘recursos’ en lugar de ‘resultados’; recopilando evidencia y tomando decisiones de priorización en tiempo real para determinar así sus próximos pasos en lugar de seguir al pie de la letra un plan predefinido.

Dicho proceso desafía esencialmente lo ‘previsible’ del proyecto. Incluye la incertidumbre de la tecnología y los comportamientos de los clientes en dinámica transformación y, como tal, es incompatible con un enfoque de gestión tradicional que se centra en cumplir con los requisitos predeterminados del proyecto.

En ese orden de ideas:

¿Qué deben hacer los gerentes de proyecto? ¿Transformarse en gerentes de producto o maestros de Scrum? ¿Qué sucede con el conocimiento adquirido, la trayectoria y experiencia profesional?

La agilidad no tiene que ser el certificado de defunción de la gestión de proyectos. Sin embargo, sí es imperativo una transformación en la práctica. Particularmente, hay tres aspectos que los profesionales de la gestión de proyectos deberían comenzar a implementar ya mismo para lograr así seguir siendo relevantes y efectivos en un entorno cada vez más dinámico:

Entender los objetivos más dinámicos para su empresa o negocio— Es posible que su empresa o negocio haya proporcionado un programa de capacitación empresarial sobre dinamismo, o puede que usted haya leído un libro sobre el tema, aunque no quiere decir esto que entienda lo que su equipo de proyectos espera lograr con la transición a una mentalidad dinámica.

En lugar de detenerse en el nivel superficial, profundice para comprender porqué su organización está adoptando el dinamismo, diga usted, por ejemplo; ¿para reducir el tiempo que se tarda en lanzar nuevos productos al mercado, o para reducir la dependencia de proveedores o asociados externos? O quizás su empresa o negocio pretende implementar el dinamismo sencillamente porque ‘todos los demás los están haciendo’.

Si ese es el caso, tiene usted la oportunidad de definir sus propios objetivos y demostrar cómo el dinamismo organizacional puede ayudar a su equipo a alcanzarlos.

Igual, es importante destacar que no siempre es obvio cuáles son los objetivos dinámicos de su empresa o negocio y, si no sabe porqué su empresa pretende asumir el dinamismo, sencillamente pregunte.

Motive a sus superiores, colegas, y demás personas interesadas en la gestión de proyectos a que respondan este par de interrogantes: ‘¿Si hacemos esto bien, qué mejora? ‘¿Cómo podemos emplear nuestras habilidades únicas para ayudar a que eso suceda?’

Replantear las métricas de éxito— En otros tiempos, el gerente de proyecto se consideraba como exitoso si entregaba una cantidad específica de trabajo, a tiempo, y dentro del marco presupuestal. Sin embargo, en un entorno dinámico, la forma en que los gerentes de proyectos miden su éxito debe cambiar.

El gerente de proyecto dinámico debe centrarse en métricas tales como el tiempo de ciclo; es decir, la cantidad de tiempo que tarda un elemento de trabajo en recorrer todo el proceso de innovación y desarrollo.

El tiempo de ciclo es un reflejo directo de la capacidad de un equipo para aprender y adaptarse rápidamente. Puede aplicarse no solo a la entrega de un producto o determinada característica, sino también al tiempo que le toma a un equipo aprender nuevas habilidades, diga usted, por ejemplo; cuantificar el tiempo que tarda una idea en pasar de la fase de propuesta a la fase de producción; o la rapidez con la que determina un equipo si vale la pena invertir en una idea. Así mismo, puede reflejar la rapidez con la que una determinada función llega a las manos de los clientes, lo que, por supuesto, es una métrica relevante en sí misma. Aunque aún más crítico, es la rapidez con la que el equipo puede aprender y decidir si mantener el rumbo o perseguir una idea distinta.

Adicionalmente, el gerente de proyecto debe esforzarse por aumentar el porcentaje de decisiones que toma fundamentado en evidencia objetiva tales como, los comentarios del cliente o los datos de mercado (investigación o inteligencia de mercados), en lugar de suposiciones subjetivas y arbitrarias, o en la mera opinión de alguien que considera es una buena idea.

Verificar y adaptar permanentemente su forma de trabajar— Uno de los principios rectores fundamentales del dinamismo es el empirismo: una filosofía de búsqueda del conocimiento basada en la evidencia. A medida que el gerente de proyecto navegue por sus funciones y responsabilidades en este nuevo entorno dinámico, su éxito dependerá de verificar permanentemente las nociones, evaluar qué funcionó y qué no, y repetir en consecuencia.

Algunas de las herramientas y técnicas tradicionales con las que el gerente de proyectos ya está familiarizado funcionarán bien en un entorno dinámica. Otras tantas puede que no.

En ciertas ocasiones, nuestro entendimiento, trayectoria y experiencia profesional nos impiden percibir las oportunidades de mejora. Adopte alguna mentalidad tipo ‘escepticismo entusiasta’.

Pretenda siempre la retroalimentación sobre cómo puede usted mejorar sus procesos de manera tal que se ajusten al contexto de empresa o negocio contemporáneo. Interactúe con sus colegas para comprender cómo les está colaborando con su labor y dónde podría agregar más valor.

Predisponga las retrospectivas con su equipo y no les tema a las críticas constructivas; escuche, digiera y reconozca sus aportes y, adapte su enfoque para así satisfacer mejor las necesidades de sus colegas, como la de sus clientes.

Algunos de estos cambios inevitablemente entrarán en conflicto con el popular, ‘cómo siempre hemos hecho las cosas’, aunque este es exactamente el tipo de evolución que la gerencia de proyectos requiere para mantener a los equipos receptivos, dinámicos y, como para así crear productos y servicios que sean relevantes en un mercado en constante transformación.

En últimas, el dinamismo nada tiene que ver con la terminación de la gestión de proyectos como profesión. No obstante, sí debe el gerente de proyectos adaptarse al dinamismo del entorno profesional contemporáneo, o correrá el riesgo de hacerse obsoleto y; razón por la cual, para alcanzar el éxito en un cualquier entorno laboral dinámico, el gerente de proyectos debe: entender los objetivos más dinámicos para su empresa o negocio; replantear las métricas de éxito; verificar y adaptar permanentemente su forma de trabajar.