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Prepárese para lidiar con el líder incompetente

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Si a usted como a mí le interesa entender el porqué ciertos directores, gerentes, servidores públicos, personas, y hasta entrenadores de fútbol o de cualquier otra disciplina deportiva, prefieren mantener un rendimiento inferior en relación a su potencial, eligiendo una cultura tóxica para su entorno de liderazgo (lo que en últimas los llevará al colapso); solo basta con discernir los atributos de liderazgo del cuestionado personaje. Mientras que los líderes competentes provocan altos niveles de confianza, compromiso, y productividad, los incompetentes generan ambientes laborales en los que prima la ansiedad y la alienación entre los empleados o los jugadores que, a la postre terminan ejerciendo sus quehaceres de la mano de comportamientos contraproducentes, ayudando así a difundir la toxicidad a lo largo y ancho de la empresa, negocio, o equipo de fútbol. En ese sentido, ha de saber usted que lo favorable del impacto económico al contratar a un líder capacitado es dos veces mayor al obtenido cuando se emplea a un líder incompetente y tóxico. Al respecto, he aquí los hallazgos de mis averiguaciones en el entorno digital.

Los líderes incompetentes son la razón principal de los bajos niveles de compromiso de los empleados y atletas, como de los altos niveles prevalentes de búsqueda pasiva de empleo y autoempleo.

A pesar de ser un tema que viene de tiempo atrás siendo investigado y tratado por diversas disciplinas profesionales, la gente, todavía se pregunta y fascina por la incompetencia de ciertos líderes.

Independiente de su percepción, la esencia del liderazgo incompetente es sencillo de definir: ‘es una función de los efectos perjudiciales que un líder retiene sobre sus subordinados, seguidores u organización’.

​Pocos rasgos son tan centrales para la anatomía del liderazgo incompetente como lo es la arrogancia. Contrario a la sabiduría convencional, la mayoría de las personas están demasiado seguras de sí mismas en lugar de desconfiadas. Sin embargo, no quiere decir esto que los equipos van a estar mejor si disponen de un líder con exceso de confianza.

​La confianza o ‘lo bueno que cree uno ser’, es principalmente beneficiosa cuando está sincronizada con la competencia o ‘lo efectivo que es uno en realidad’.

No obstante, existen grandes volúmenes de información surgidos de la investigación que, sugieren que aquellas personas realmente incompetentes en algún atributo de liderazgo, valoran sus propias habilidades, tanto como aquellas personas que son realmente competentes en el mismo atributo, principalmente, como consecuencia de la falta de autoconciencia.

Significa esto, según lo entendí, que ‘no se puede confiar de manera realista en aquellas personas que ostentan el poder para medir sus propias capacidades’. Dicho así, ¿a quién le corresponde entonces predecir y mitigar preferiblemente la incompetencia de los líderes? En un entorno ideal, los encargados del escrutinio, independiente de la profesión o el cargo que ejerzan, tienen la responsabilidad de detectar las posibles señales de incompetencia.

La cultura corporativa, buena o mala, es solo el resultado de los valores y comportamientos de los líderes.

En ese orden de ideas, la mejor manera de crear una cultura afable, productiva, y positiva, es evitar que las personas poco éticas lleguen al poder.

El asunto no tiene distingo de género, aunque por alguna razón, la sociedad parece menos interesada en combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Sin embargo, y desde la balanza de la equidad de género, el proceso de contratación podría facilitar que las mujeres incompetentes también se conviertan en líderes y, a pesar de que sigue siendo una mejor alternativa, continuar discerniendo ampliamente a los hombres incompetentes que, son quienes actualmente están sobrerrepresentados en las posiciones de liderazgo.

Para empezar, los responsables de evaluar a los aspirantes para posiciones de liderazgo deben mejorar su capacidad de distinguir entre ‘confianza’ y ‘competencia’. En ese sentido, la principal ventaja de los hombres sobre las mujeres, cuando de ser elegidos para dicha función se trata, es nuestra predisposición natural para equiparar ‘la soberbia’ y ‘la arrogancia’ con ‘el talento’. Si bien es cierto que, todos somos excesivamente confiados, los hombres tendemos a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Esto se debe en parte a razones biológicas: ‘las diferencias de género en la impulsividad, el dominio y la agresividad aparecen en todas las culturas, y desde tiempo inmemorables, como también por razones culturales’.

El exceso de confianza es el resultado natural del privilegio.

Si el porvenir del liderazgo fuera más meritocrático, y las directrices apuntaran a seleccionar líderes basados en su talento y potencial, en lugar de la autopromoción maquiavélica, la toma de riesgos imprudentes o las ilusiones narcisistas, resultaría el asunto no solo con más mujeres en posiciones de liderazgo, sino también con mejores líderes en general.

Así pues, también es factible que se pasen por alto muchos hombres competentes para los roles de liderazgo porque sus atributos no coinciden con aquellos arquetipos de liderazgo ‘defectuosos’ establecidos como ‘estándares’, lo que significa, entre otros, que son percibidos como ‘débiles’ o que no exhiben los atributos necesarios para ser percibidos como líderes competentes.

La buena nueva, es que la ciencia ha encontrado una manera de combatir la incompetencia.

Desde ya hace algún tiempo, existe suficiente evidencia científica válida para predecir y evitar la incompetencia gerencial y de liderazgo.

Es más, las verificaciones sencillas que estas ofrecen pueden parecer inocuas o ineficaces en principio, aunque en realidad pueden predecir la probabilidad de que alguien tenga los atributos de un líder incompetente. La razón subyacente de dicha eficacia es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan, y por consiguiente, estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y lo competente que pueden llegar a ser las personas.

Así pues, cuando se logra que una muestra significativa de líderes responda los mismos cuestionarios de autoevaluación, y se vincula sus respuestas a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, es posible identificar los patrones clave en los atributos y características de aquellos líderes competentes de los incompetentes.

Los siguientes interrogantes son propios de las evaluaciones fundamentadas en la ciencia y, son empleados para valorar el potencial de liderazgo, así como para vincular a las personas con los correspondientes quehaceres. Múltiples estudios científicos independientes han utilizado tales interrogantes para predecir los posteriores niveles de competencia de un líder.

El proceso es bastante sencillo. Se comparan las respuestas de diferentes líderes y se correlacionan con sus niveles de desempeño (es decir, cómo impactan los evaluados sus equipos y organizaciones). En la medida en que un interrogante sea útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se retiene y utiliza para calcular un coeficiente de competencia general:

¿Cuál es la razón por la que dichos cuestionarios de autoevaluación tan sencillos pueden predecir el liderazgo incompetente? Porque pueden medir de manera confiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas dos tendencias, incluidas las personas narcisistas, por lo general, no están interesadas en retratarse a sí mismas de manera humilde. Diga usted, por ejemplo, un artículo académico basado en 11 experimentos independientes, demuestra lo sencillo que resulta detectar a los narcisistas con tan solo una pregunta: ‘¿Es usted un narcisista?’

Lo sorprendente del hallazgo no es que con solo una pregunta directa baste para detectar a los narcisistas, sino que los narcisistas son: (1) algo conscientes de sus narcisismos, y (2) están bastante orgullosos de ello. Es decir que, las personas que se aman a sí mismas desproporcionadamente, a menudo están orgullosas de sus egos y más conscientes de sus delirios de lo que uno podría llegar a pensar.

Lo adverso del asunto es que muy pocas organizaciones y mucho menos los equipos de fútbol, emplean tales herramientas para detectar a los líderes incompetentes en su base de directores. Pareciera que el inconveniente no es tanto que no tengamos los medios para detectar la incompetencia, sino que cada vez más las directivas eligen dejarse seducir por ella.

Esto traduce que, somos los responsables exclusivos de aquellas decisiones de liderazgo autodestructivas. Quizás, ya es hora de prestar más atención a ‘la humildad’ como a ‘la integridad’ o, al menos, mientras nos decidimos a ejercer de acuerdo con lo que predicamos y, por ahí, entonces, decidamos elegir a nuestros líderes fundamentados en dicho par de rasgos.

​En lugar de promover a las personas sobre la base de su ‘regularidad’, ‘determinación’, ‘concentración’, ‘carisma’, ‘exceso de confianza’, o ‘narcisismo’, más bien, es imperativo poner a cargo a aquellas personas con ‘competencia’, ‘humildad’ e ‘integridad’ real. El inconveniente con dicha expectativa no es tanto que estos rasgos sean difíciles de evaluar, sino que al parecer no nos interesan tanto como aparentamos sugerir.

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