Razones hipotéticas para sobresalir en la estrategia como en la implementación

Por décadas, han descrito los expertos en categorías únicas los atributos del liderazgo. Sin embargo y, como tanta agua ha corrido bajo el puente; para mí, la versión más contundente se las leí a Marcus Buckingham y Donald O. Clifton en ‘Now, discover your strengths’. Pero, de las 34 que allí se describen, son dos las interpretaciones más populares: los ‘visionarios’, que son una mezcla de futurista con estratega, y los ‘operadores’, que vienen siendo una especie de realizador con catalizador y; los cuales evoco, considerando la baja incidencia de aquellas personas que alcanzan un alto desempeño en estrategia como en implementación.

Podría uno imaginar que el éxito puede alcanzarse sobresaliendo individualmente, bien sea, en estrategia o en implementación; ya que para el ‘visionario’ es factible cambiar la manera en que percibimos el entorno de mercado y, para el ‘operador’ es sencillo superar con creces a la competencia. No obstante, con lo que alcanza uno a percibir del liderazgo empresarial en ciertos segmentos de mercado, puede uno afirmar que, están contados los días en los que por separado se ejerce la estrategia y la implementación. En el entorno de mercado contemporáneo, se hace imperativo el liderazgo.

Pero nuestra experiencia e indagación sugiere que los días de mantener la estrategia y la implementación como temas separados están llegando a su fin: por estos días se requieren líderes capaces de generar grandes promesas a los clientes y ayudar a sus organizaciones a cumplir con lo prometido.

No obstante, el asunto es mucho más sencillo dicho que hecho: las cosas no se dan meramente al decirle a su personal cómo proceder con la clientela. Para cumplir y exceder sus promesas de negocio, debe usted ajustarlas firmemente a las competencias distintivas de su compañía. No solamente es el decorado o el maquillaje del punto de venta, por ejemplo y, si en cambio, la forma en la que sus empleados comprenden cómo su labor encaja en un propósito en común, y registran cómo proceder para alcanzar grandes resultados de servicio sin la necesidad de un guion o sin la ayuda del consabido supervisor.

De nuestra observación, percibimos que ciertas compañías exitosas logran fomentar una relación patrono-empleado impulsada por un principio en el cual los ‘empleados están de primero’ en la relación de prioridades del negocio.

Es más, en algunas compañías a los empleados se les dice ‘socios’ y, hasta aquellos que laboran medio tiempo se les concede la opción de adquirir acciones, así como obtener un seguro de salud. Independiente de las condiciones de mercado, estas compañías siempre están predispuestas a invertir en la capacitación de su personal.

Es apenas natural que, este tipo de liderazgo requiera tanto de las habilidades de un visionario como las de un operador. Es más, en estos casos, ambas están íntimamente ligadas, pues no es factible alcanzar un ambicioso destino sin concebir una buena implementación que les permita cumplir con los objetivos. El asunto cobra particular relevancia por estos días, considerando lo complejo que es diferenciar el negocio de los demás. Cada vez más, lograr ‘diferenciarse’ del resto exige mayores nociones creativas, así como áreas específicas de experiencia.

En ese orden de ideas, dicho tipo de liderazgo, que domina tanto la estrategia como la implementación, inicia con el desarrollo de una estrategia atrevida pero ejecutable. Acto seguido, garantiza que el negocio invierta lo apropiado a la par con el proceso de transformación. Y en últimas, garantiza que la organización esté predispuesta como motivada para emprender la travesía.

Desarrollar una estrategia audaz pero factible inicia con el aval que todos los involucrados adquieren al responder a las preguntas: ‘¿En qué somos sobresalientes, y qué podemos alcanzar con ello?’ En lugar de plantear planes inalcanzables para luego solicitar a los equipos funcionales y de unidades de negocios que ‘den su mejor esfuerzo para acometer el plan’. De hecho, es oportuno explicar aquellas aptitudes diferenciales en las que la compañía debe sobresalir para la realización estratégica.

Garantizar que la compañía invierta en su apuesta de innovación significa que los directivos reconocen que el proceso presupuestal es una de las herramientas más relevantes para ultimar la brecha entre la estrategia y la implementación. El costo no es una variable exógena para administrar: es invertir en hacer bien los aspectos más relevantes de la operación. No obstante, rara vez están los presupuestos estrechamente relacionados con la estrategia. Si incrementar el presupuesto unos cuantos puntos porcentuales es el caso de su empresa, sencillamente, debería preguntarse si la inversión en realidad refleja los quehaceres más significativos.

Motivar a los empleados es una herramienta inmensamente subutilizada para ultimar la brecha entre la estrategia y la implementación. Los líderes de verdad saben que el éxito se debe a habilidades personales puntuales que se conjugan de manera única para realizar las tareas desafiantes relativas con la implementación de la estrategia. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de los empleados ni siquiera entienden cómo se enchufan ellos con la estrategia.

Articular la estrategia en términos humanos, determinar qué capacidades necesitará desarrollar la empresa y qué habilidades se requieren para hacerlo, no solo ayuda a la empresa a enfocarse en cómo desarrollar el talento adecuado, sino que permite que los individuos entiendan cómo su rol se ajusta a la estrategia general, permitiéndoles así percibir su trabajo de una manera mucho más conectada en lo fundamental.

En cuanto a conjugar la estrategia con la implementación, ¿cómo cree usted que le está yendo?

Para su consideración, he aquí estos interrogantes que, en mi criterio cubren las tres etapas del continuo estrategia e implementación. Alcanzarlas correctamente concederá la oportunidad de ultimar la brecha entre ambas:

Desarrollo estratégico— ¿Es evidente para usted cómo agregar valor para los clientes de alguna manera en que los otros no lo hacen, y cuáles son las capacidades específicas que le permiten a su compañía sobresalir en dicha propuesta de valor?

Al concebir la estrategia, ¿es usted de los que aborda el proceso con enfoque clásico: ‘desarrollar la estrategia para luego pensar en su ejecución’, o es usted de aquellos que se cuestiona si tiene o puede desarrollar las capacidades necesarias para implementarla?’

¿Tantea usted la disrupción de mercado, ajusta su entorno de acuerdo con sus fortalezas, o es usted de aquellos que espera hasta que otro establezca las normas de mercado para luego seguirle?

Transforme su estrategia en parte de su cotidianidad de negocio— ¿Sigue usted diligentemente su plan estratégico? Debe usted pues, tener muy claro cuál es la estrategia y qué se requiere para alcanzarla, así como comunicarla a lo largo y ancho de la organización para que todos comprendan su participación en el logro.

¿Dispone usted de programas visibles, diga usted, por ejemplo, nuevas tecnologías, novedosos procesos o programas de capacitación para desarrollar las habilidades clave que su organización requiere para arrollar con su estrategia?

¿Perfecciona usted constantemente las conexiones puntuales entre la estrategia y el proceso de elaboración de presupuestos, reasignando los fondos a aquellos rubros que hacen la diferencia?

¿Tiene usted mecanismos establecidos que traduzcan la estrategia en metas de desarrollo y remuneración personal para gerentes y subalternos?

Implementación de la estrategia— ¿Motiva usted constantemente a sus empleados para que comprendan su participación en el engranaje estratégico que ha definido como parte del foco de negocio?

¿Concede usted la oportunidad a sus empleados para que trabajen en conjunto a lo largo de todas las áreas de la compañía y, así aborden los desafíos interfuncionales que a la postre le permitirá triunfar a la empresa?

¿Le hace usted seguimiento al rendimiento, como a la forma en que está creando y escalando esas pocas habilidades fundamentales que le permiten a su empresa generar valor para los clientes de forma tal que otros no pueden?

¿Está involucrado su equipo de gerencia en la forma en que se implementa la estrategia, tanto midiendo los resultados, como retando constantemente los alcances de la organización y apoyándola para mejorar sus habilidades clave?

¿Fija usted las metas de su equipo lo suficientemente alto como para motivarlos al logro en el tiempo establecido?

A mí se me da que, son virtuosas todas aquellas empresas que alcanzan el éxito estratégico a través de la implementación. Es más, aquellas personas en posición de liderazgo o de subordinación que, son visionarios y operativos a la vez y, que ajustan su forma de pensar entre ambas, son las que verdaderamente harán de su empresa un gran competidor de mercado.

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